Система управленческого учета и бюджетирования: для чего нужна, из чего состоит и как ее запустить

Представьте ситуацию: в начале квартала директор проводит совещание и говорит, что нужно сократить расходы на 20%. Менеджеры кивают, но на самом деле не знают, какие расходы критичны, а какие действительно можно уменьшить без вреда для бизнеса. Два месяца спустя выясняется, что компания не выполнила даже половину квартального плана по выручке, а кассовый разрыв произойдет уже через несколько дней. 

Подобные сценарии, к сожалению — не исключение, а правило для компаний, где планы живут отдельно в голове собственника, фактические данные разбросаны по разным отчетам, а принятие решений иногда запаздывает на недели.

Ценность финансового управления — не в красивых графиках для совета директоров, а в регулярной, рутинной работе по сравнению целей с реальностью. Это единственный способ перейти к проактивному управлению: видеть проблемы заранее, удерживать показатели на нужном уровне и согласовывать усилия всех подразделений.

Этот материал — для собственников, управленцев и финансовых специалистов, которые устали от неопределенности и хотят навести порядок в деньгах компании. 

В статье подробно разберем основы управленческого учета и бюджетирования:

• Как перестать путаться в терминах и выстроить логичную финансовую иерархию.
• Из каких ключевых компонентов состоит эффективная система управленческого учета и бюджетирования.
• Какие бюджеты критически важны для большинства компаний, а без чего можно обойтись на старте.
• Как организовать бюджетный процесс и настроить регулярный план-факт анализ, чтобы он был реально работающим инструментом.
• Как выбрать подходящую программу инструмент для автоматизации, рассмотрев плюсы и минусы Excel, 1С и специализированных сервисов.
• Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и как с ними справляться.

Чем отличаются управленческий учет, бюджетирование и финансовое планирование

Прежде чем говорить о методике, разберемся с терминологией, представив систему управления финансами в виде «пирамиды». 

Финансовое планирование — «вершина пирамиды», стратегия. Оно отвечает на вопросы «куда мы идем?» и «чего хотим достичь?». Это долгосрочные (3–5 лет и более) и среднесрочные (1–2 года) цели в деньгах по основным показателям: выручка, денежный поток, рентабельность, инвестиции, стоимость компании. Результат планирования — финансовая модель, которая показывает, каких результатов можно достичь при разных сценариях.

Бюджетирование — это тактика, перевод стратегии в конкретные цифры и точные сроки. Например, в финансовом плане заложены 100 млн руб. выручки в следующем году. Бюджетирование раскладывает эти 100 млн руб. по месяцам, по статьям доходов, центрам финансовой ответственности (ЦФО). В результате получаются детальные планы операционной деятельности на год, квартал и месяц. 

Управленческий учет — это «фундамент пирамиды», система сбора и отражения фактических данных. Его задача — оперативно дать руководству точную картину того, что уже произошло: сколько заработали, сколько потратили, каков финансовый результат. Учет нужно вести по тем же правилам и формам, что и бюджеты, чтобы обеспечить сопоставимость.

Если коротко: финансовое планирование задает цели, бюджетирование конкретизирует их, управленческий учет обеспечивает контроль в процессе выполнения. 

Зачем компании нужна система управленческого учета и бюджетирования

Система управленческого учета и бюджетирования — это комплексный механизм управления бизнесом на основе данных.

Налаженная система дает компании следующие преимущества:

1. Предсказуемость денежных потоков. Например, если есть риск кассового разрыва, то его можно увидеть заранее и договориться с банком об овердрафте, провести переговоры с контрагентами или отложить несущественные закупки.
2. Контроль рентабельности. Бывает, что продажи растут, а прибыль остается на одном уровне, или даже падает. Если настроен постоянный контроль затрат, то можно вовремя обнаружить, что себестоимость конкретного продукта превысила нормативы, и принять меры.
3. Согласованность действий подразделений. Например, у коммерческой службы есть план по выручке и закупкам, у производства — норматив на сырье и ФОТ, и все эти планы складываются в единый бюджет компании. Таким образом, все подразделения работают на общий, оцифрованный результат.
4. Обоснованность управленческих решений. Вопросы «Давать ли скидку крупному клиенту?», «Открывать ли новую точку?», «Нанимать ли дополнительного менеджера?» решаются не на уровне интуиции, а на основе расчета влияния решений на финансовый результат.
5. Мотивация и ответственность. Управленческий учет и бюджетирование в разрезе подразделений делают KPI измеримыми и справедливыми. Линейные руководители отделов начинают чувствовать ответственность за «свои» финансовые показатели.

Из чего состоит система

Система управленческого учета и бюджетирования основана на трех составляющих.

1. Структура — это основа для формирования бюджетов и отчетов, которая в свою очередь тоже делится на элементы:

• Финансовая структура, то есть выделение центров финансовой ответственности (ЦФО). Например, отдел продаж — центр доходов, а производство и обслуживающие подразделения — центры затрат. Также с учетом специфики бизнеса в качестве ЦФО можно выделить отдельные проекты, торговые точки и т.п.
• Статьи доходов и расходов. Нужно разработать единый для всей компании справочник статей и строго придерживаться его. В противном случае не получится собрать общие планы и отчеты на основе информации от подразделений.  Количество статей должно быть достаточным для эффективного анализа, но не чрезмерным, чтобы не усложнять учет.

2. Данные — необходимо однозначно определить, откуда берутся показатели для формирования планов и отчетов. Это может быть информация подразделений, учетные программы, банковские выписки и т.п. Нужно установить периодичность, формы и ответственных за предоставление данных.

3. Правила — необходимо разработать и утвердить регламенты: 

• Учетная политика управленческого учета. В ней нужно отразить все особенности ведения учета. Например, метод признания доходов и расходов, порядок начисления амортизации, правила распределения косвенных расходов между ЦФО. 
• Календарь бюджетного процесса. Описать, когда отделы подают свои проекты бюджетов, когда проходит защита, когда и кем утверждается окончательный вариант. Для каждого этапа следует указать сроки и ответственных лиц.
• Регламент план-факт анализа. В нем следует указать, с какой периодичностью, в какие сроки и в каких формах готовятся отчеты, кто отвечает их подготовку, кто утверждает, какие отклонения от плана считаются существенными и требуют объяснений.

Только когда все перечисленные регламенты разработаны, утверждены и доведены до исполнителей, можно говорить о готовности системы управленческого учета и бюджетирования к работе.

Какие бюджеты нужны в организации: минимальный набор

Не нужно пытаться сразу внедрить все возможные формы бюджетов, особенно, если раньше в компании ничего подобного не было. Лучше начать с минимального стандартного набора, который в большинстве случаев закрывает основные потребности управления.

1. Бюджет движения денежных средств (БДДС). Показывает движение денег на счетах и в кассе и их остаток на конец периода. Необходим для прогноза платежеспособности компании.

2. Бюджет доходов и расходов (БДР). Показывает доходы, расходы и прибыль, либо убыток методом начисления. По нему контролируется  финансовый результат и рентабельность бизнеса. 

3. Операционные бюджеты — детализация БДР и БДДС в различных разрезах. Их конкретный набор зависит от специфики бизнеса, ниже перечислены основные формы:

• Платежный календарь. Это главный инструмент для ежедневного управления ликвидностью: оперативная ежедневная расшифровка БДДС с конкретные ожидаемыми поступлениями и необходимыми платежами.
• Бюджет продаж.
• Бюджет производства.
• Бюджет закупок.
• Бюджет коммерческих расходов.
• Бюджет управленческих расходов.
• Бюджет капитальных вложений.

Начинать лучше с БДДС и платежного календаря. Они проще при формирования, и сразу позволяют решить вопрос управления платежами. Затем нужно добавить БДР для анализа прибыльности.

Что же касается отдельного управленческого баланса, то в малом и среднем бизнесе он нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно бухгалтерского баланса, но желательно составлять его чаще, чем это определено законодательством о бухучете: хотя бы раз в квартал, а лучше — ежемесячно.

Однако целесообразно для управленческих нужд делать расшифровки отдельных статей баланса, с учетом специфики бизнеса и тех проблем, которые нужно решить. Например, это может быть анализ запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Организация бюджетирования и управленческого учета: процесс и регламент

Процесс бюджетирования и управленческого учета состоит из двух взаимосвязанных циклов разной периодичности.

Годовой бюджетный цикл (сроки примерные)

1. Подготовка (сентябрь). Финансовый директор рассылает регламент и формы отчетов по подразделениям, сообщает исполнителям базовые целевые показатели: выручка, лимиты расходов, прибыль, рентабельность.
2. Разработка проектов бюджетов (октябрь). Руководители ЦФО формируют свои бюджеты, обосновывая цифры. Здесь важно их активное вовлечение в процесс — бюджет, просто «спущенный» сверху, вряд ли будет корректно исполнен.
3. Консолидация, анализ и корректировка (ноябрь — первая половина декабря). Финансовая служба консолидирует все проекты, проверяет на соответствие стратегическим целям, выявляет противоречия, например, высокий план продаж при незначительном бюджете на рекламу. Проходят защиты бюджетов — обсуждения с каждым руководителем подразделения.
4. Утверждение (вторая половина декабря). Согласованный пакет бюджетов выносится на совет директоров или представляется собственнику для окончательного утверждения.
5. Исполнение и контроль (весь последующий год). Утвержденные бюджеты становятся законом для компании на год. Начинается ежемесячный цикл управленческого учета и план-факт анализа.

Ежемесячный учетно-бюджетный цикл (даты примерные)

• 1–5 число: сбор исходных данных за прошлый месяц;
• 5–10 число: формирование основных управленческих отчетов;
• 10–15 число: план-факт анализ и проведение совещаний с руководителями ЦФО по отклонениям;
• 15–25 число: подготовка бюджетов на следующий месяц на основе годовых нормативов и с учетом фактических данных за предыдущий период. 

По итогам 3, 6, 9 месяцев и года обычно проводят более глубокий анализ. Поэтому здесь сроки подготовки отчетов могут быть сдвинуты на более поздние даты.

Управленческий учет, планирование и бюджетирование: как настроить план-факт анализ

План-факт анализ — это основа системы бюджетирования и управленческого учета. Его основная цель — понять причины отклонений, и, при необходимости, разработать корректирующие действия.

Правила, которые позволят провести эффективный план-факт анализ

1. Определить уровень существенности. Это порог отклонений от плановых показателей, начиная от которого требуется углубленный анализ. Например, 5% от статьи бюджета или 10 000 руб. в абсолютном выражении. 
2. Обеспечить сопоставимость данных. Плановые и фактические данные должны быть собраны по одинаковым правилам: структура, статьи, методика признания доходов и расходов.
3.  Проводить анализ на нескольких уровнях:

• По компании в целом: отклонение по выручке, прибыли, свободному денежному потоку и другим базовым показателям, определенным в регламенте.
• По ЦФО или проектам — определить положительный или отрицательный вклад каждого из них в отклонение.
• По отдельным статьям доходов и расходов.

4. Выявлять исходные причины отклонений. Например, выручка упала на 10% за счет снижения поставок продукта Х. Не получилось выпустить этот продукт в нужном объеме, так как был срыв поставки сырья от ключевого поставщика. А здесь причиной были форс-мажорные обстоятельства — пожар в цеху контрагента.
5. Принимать решения о корректирующих действиях и контролировать их исполнение. Например, в описанной выше ситуации нужно уточнить у партнера, когда и на каких условиях он сможет возобновить поставки. И далее в зависимости от ответа искать альтернативного поставщика или дождаться возобновления. Впрочем, здесь альтернативного контрагента желательно найти в любом случае, но пока не давать ему гарантий по объемам закупок.

Типичные ошибки внедрения и как их избежать

Излишний перфекционизм. Попытка сразу запустить сложную систему бюджетов и добиться 100% точности планирования. В результате процесс внедрения может затянуться на месяцы с непредсказуемым результатом. Лучше начать с минимального набора — БДДС и платежный календарь, и наращивать сложность постепенно. Что же касается точности, то отклонение между планом и фактом в пределах 5–15% нормально и для налаженной системы бюджетирования, а на старте оно может быть существенно больше.

Формирование бюджета только «сверху вниз» без участия исполнителей. Когда параметры бюджетов полностью определяет высшее руководство компании, руководители подразделений не чувствуют за них ответственности.  Чтобы избежать этого, нужно активно вовлекать линейных руководителей в формирование бюджетов по их ЦФО. 

Отсутствие методологии. Нет единого для всех документа, где прописаны правила, поэтому каждый месяц разные отделы сдают информацию в разных форматах. А финансовой службе приходится как-то приводить все это к единой форме. Поэтому перед тем, как начать внедрять бюджетирование и управленческий учет, нужно разработать подробный регламент и довести его до всех исполнителей. 

Отсутствие регулярного план-факт анализа. Например, составили годовой бюджет, положили в стол, а в конце года решили посмотреть, что получилось. Обнаружились отклонения от плановых показателей до 50% и более. Одна из причин этого — отсутствие текущего контроля. Сравнивать плановые и фактические показатели нужно не реже, чем раз в месяц, чтобы вовремя отреагировать на изменение ситуации. А по отдельным параметрам, например, выручка по начислению или поступление денег желательно проводить сравнение чаще, вплоть до ежедневного анализа.

Автоматизация: как выбрать подходящий инструмент

Выбор инструмента для автоматизации зависит от масштаба бизнеса, сложности операций и имеющихся ресурсов.

Excel

Плюсы: максимальная гибкость, низкая стоимость, доступность.

Минусы: высокие риски ошибок из-за ручного ввода и сложных формул, проблемы при консолидации информации из разных файлов, слабая защита данных.

Лучше всего подходит для микробизнеса с простой структурой. Для более крупных компаний удобен на старте проекта для отработки методологии.

1С или другие бухгалтерские программы с функцией управленческого учета

Плюсы: единая база с бухучетом, а значит автоматический сбор многих данных, высокая детализация, мощная аналитика при правильной настройке. 

Минусы: сложность внедрения и доработки, высокая цена, требуется штатный или приглашенный специалист для настройки. 

1С для управленческого учета и бюджетирования лучше всего подходит среднему и крупному бизнесу со сложными процессами, где особенно важна интеграция учета в единой базе. Это же относится и к другим специализированным бухгалтерским программам.

Специализированные сервисы

Плюсы: разработаны именно под задачи бюджетирования и управленческого учета, интуитивно понятный интерфейс для руководителей, несложные настройки, возможность интеграции с банками и бухгалтерскими программами. для автоматической загрузки данных. Например, ПланФакт поддерживает интеграцию с крупнейшими банками, маркетплейсами, платежными сервисами, AmoCRM и программами семейства 1С.   

Минусы: стоимость обычно выше электронный таблиц.

Это оптимальный вариант для малого и среднего бизнеса, а также для финансовых служб компаний любого размера, которые хотят использовать для управленческого учета удобный инструмент, сфокусированный на потребностях компании.

Как запустить систему и не утонуть в таблицах

Первый месяц. Напишите регламент, определитесь с командой, выберите инструмент. Здесь можно начать с Excel или Google Sheets. Подготовьте бюджет на следующий месяц. Это должно быть что-то несложное, например, только БДДС.

Второй месяц. Исполняйте бюджет. Собирайте фактические данные. Ничего не анализируйте, просто привыкайте к процессу.

Третий месяц. Проведите первый план-факт анализ. Сравните план с фактом. Обсудите результаты с командой. При необходимости — внесите изменения в методику.

Четвертый и пятый месяц. Повторите процесс. На этом этапе система управленческого учета и бюджетирования начнет работать ритмично. При необходимости — дополнительно откорректируйте методику. 

Шестой месяц и далее. Можно начинать масштабироваться: добавлять другие бюджетные формы, дополнительные данные аналитику и т.п. Но не торопитесь, развивайте систему постепенно. На этом этапе, если вы использовали Excel, подумайте, что возможно, уже есть смысл перейти на более профессиональный инструмент.

Какие ограничения могут повлиять на работу

Качество входных данных. Если первичные документы оформляются с ошибками, а данные в CRM некорректны, то и управленческие отчеты будут неверными.

Человеческий фактор. Внедрение бюджетирования и управленческого учета в организации требует изменения привычек и повышение прозрачности работы. Не исключено сопротивление отдельных руководителей и специалистов, которым «некогда», или которые не хотят отвечать за цифры. Здесь требуется последовательная разъяснительная работа и поддержка со стороны первого лица компании.

Стоимость внедрения и владения. Нужно учесть, как стоимость приобретения и настройки, так и затраты времени сотрудников на работу в системе 

Временные ограничения. На полноценное внедрение системы управленческого учета и бюджетирования требуется, как минимум, несколько месяцев даже в небольшой компании. В условиях острой нехватки времени или кризисной ситуации такой срок может быть неприемлем. Здесь можно начать с мини-версии системы, решающей одну конкретную проблему, например, контроль кассовых разрывов, и постепенно расширять ее функционал.

Динамичность рынка. В условиях крайней нестабильности жесткие годовые бюджеты могут терять актуальность. Здесь поможет использование скользящего планирования, например, на год вперед с ежеквартальным уточнением и сценарного подхода, когда формируется «оптимистичный», «пессимистичный» и «реалистичный» план.

Технологические ограничения. Выбор неподходящего инструмента автоматизации может свести на нет все усилия. Слишком простые решения (Excel) не справятся с ростом бизнеса, слишком сложные (например, корпоративные ERP-системы) потребуют огромных ресурсов на внедрение и поддержку, которые могут не окупиться. Нужно выбирать инструмент, соответствующий текущим потребностям компании, лучше — с возможностью масштабирования.