Снижение затрат на производство продукции: как минимизировать риски, диагностировать проблемы и встроить оптимизацию

В условиях экономической неопределенности и роста конкуренции способность оптимизировать расходы, не жертвуя качеством, становится ключевым фактором выживания и развития бизнеса.

Когда рентабельность падает, например, из‑за роста цен на сырье и логистику, компании иногда проводят снижение затрат на производство продукции без предварительного анализа. В итоге нередко страдает качество и нарушаются сроки поставок, что еще больше ухудшает финансовые показатели.

В статье разберем, что можно снижать без риска, как быстро диагностировать проблемные места, какие действия дают реальный эффект и как сделать оптимизацию затрат одним из стандартных управленческих процессов

Производственные затраты без мифов: что реально можно снижать, а что нельзя «резать вслепую»

Все затраты на производство можно условно разделить на две части: «хорошая», которая создает ценность для покупателя и «плохая», которая ценности не добавляет, но забирает деньги компании.

При оптимизации нужно прежде всего работать со второй частью. Например, это потери от брака, простоев, избыточных запасов, неэффективной логистики.

Но если расходы напрямую влияют на свойства продукта или стабильность поставок — сокращать их целесообразно далеко не всегда и только после серьезного анализа.

Как понять, где «утекают» деньги: типовые зоны потерь 

Места, где происходят «утечки» ресурсов, повторяются у большинства компаний.  Поэтому можно начать диагностику сразу с прицельного поиска по типовым зонам:

• Сырье и материалы. Перерасходы, потери при хранении, неустойчивое качество в рамках одной партии.
• Простои. Поломки оборудования, временное отсутствие материалов, ожидание наладчика или контролера ОТК, неравномерная загрузка.
• Брак. Сортировка, повторные операции, списание, если нельзя исправить, возврат некачественной продукции или продажа ее со скидкой, репутационные потери, которые ведут к снижению спроса.
• Логистика. Лишние перемещения внутри цеха, дополнительные погрузки-разгрузки из-за нерационального расположения складов и раскладки материалов и инструмента.
• Запасы. Неликвиды и труднореализуемые позиции, сверхнормативные запасы или, напротив, дефицит, который ведет к простоям.

Каждая из перечисленных видов потерь — это следствие тех или иных ошибок в организации процессов. Например, если регулярно возникает дефицит материалов — значит, не доработан (или вообще отсутствует) регламент планирования и пополнения запасов. Если много брака — значит, не налажена технологическая дисциплина и не работает обратная связь по причинам дефектов.

Принцип «не ухудшать продукт»: что нельзя трогать без проверки спроса и качества

Как правило, в производстве сырье и материалы занимают существенную долю в затратах. Поэтому нередко экономия на материальных расходах кажется самым простым выходом.

Но если просто снизить нормы расхода или заменить сырье дешевым аналогом, это может привести к существенному росту брака. В результате потери от переделок, возвратов и последующего снижения спроса могут превысить экономию.

Поэтому материалы и комплектующие целесообразно менять только после выпуска тестовой партии со строгим контролем качества каждого изделия в ней. Это же относится и к изменениям технологического процесса, связанным с сокращением или исключением отдельных операций.

Также взвешенно следует подходить и к сокращению расходов на контроль качества. Например, можно частично заменить сплошной контроль готовой продукции выборочным или профилактикой: настройкой оборудования, подбором входного сырья. Но здесь нужно учитывать цену ошибки — в массовом производстве недорогих изделий такое иногда возможно, но при выпуске сложной высокотехнологичной продукции на контроле качества лучше не экономить.

В целом любой вид затрат, который влияет на свойства продукта, можно сокращать только после тщательной проверки обоснований.

Разложите себестоимость на части: удобная классификация для управленческих решений

Классификация расходов поможет эффективно управлять ими с учетом особенностей влияния каждой группы на себестоимость.

Переменные и постоянные: как это помогает снижать затраты «в расчете на единицу»

Переменные затраты меняются вместе с объемом выпуска. Это, например, сырье и материалы, часть затрат на энергию, сдельная оплата труда. Их снижение сразу влияет на себестоимость: уменьшили (конечно, после тщательной проверки) норму расхода или нашли более выгодного поставщика — и каждая единица продукции стала дешевле.

Постоянные затраты в краткосрочной перспективе слабо зависят от выпуска. Это, например, аренда, часть зарплаты в виде окладов, охрана, информационные услуги.

Есть два пути сокращения постоянных расходов на единицу продукции:

• Снижать их абсолютную величину, например, за счет оптимизации арендованных площадей.
• Распределять на больший выпуск за счёт роста производительности и загрузки мощностей.

Однако нежелательно просто «резать постоянные» без анализа последствий. Например, если сократить мастера смены на окладе, можно в итоге получить рост брака и простоев.

Прямые и косвенные: где экономия видна сразу, а где нужна методика распределения

Прямые затраты можно прямо отнести на конкретный продукт. Это, в первую очередь, сырье, материалы и сдельная зарплата рабочих. Здесь увидеть экономию сравнительно легко. Например, купили сырье дешевле — сразу получили эффект по конкретной номенклатуре.

Косвенные затраты относятся к нескольким продуктам или ко всему бизнесу в целом. Это, например, зарплата управленческого персонала, включая руководителей производства, аренда, электроэнергия, маркетинг и т.п. 

Чтобы управлять косвенными затратами, нужно выбрать для них базу распределения, с учетом специфики производства. Это может быть, например, стоимость материалов или затраты труда на конкретный продукт. 

Диагностика перед действиями: экспресс-аудит затрат и карта процесса

Перед тем, как начинать оптимизацию затрат, целесообразно провести экспресс-аудит. Это поможет сократить затраты на производство в самых проблемных зонах и не менять то, что уже работает эффективно.

Какие данные собирать 

Набор данных для экспресс-аудита при сокращении затрат на производство продукции зависит от его специфики, но в общем случае может выглядеть так:

• Выпуск. По номенклатуре, сменам, производственным линиям, сравнение плана с фактом;
• Списание материалов. Сравнение факта с нормативом, причины отклонений, например, перерасход, порча, изменение технологии;
• Простои. Общая длительность, частота, локализация (цех, участок), в разрезе причин, например, переналадка, ожидание материалов, поломка, отсутствие заданий;
• Брак. Количество, причины, место возникновения, кто выявил, например, сами производственники, контроль на выходе или клиент;
• Энергопотребление. Общие затраты, плюс, если есть возможность — по ключевым производственным линиям или участкам, привязка к выпуску;
• Отгрузки. Есть ли срывы сроков, причины, дополнительные затраты (штрафы, доплата за срочную доставку).

Как быстро найти «дорогие» операции и причины перерасхода

Набор данных, приведенный выше, позволит связать перерасход в деньгах и отклонения в организации процессов. 

Для этого нужно:

1. Сравнить плановые и фактические нормы расхода в разрезе изделий. При анализе в первую очередь важно обратить внимание на максимальные отклонения, как в абсолютных цифрах, так и в процентах. Во втором случае абсолютное отклонение может быть и небольшим, но существенная разница в процентах может говорить об ошибках при нормировании.
2. Рассчитать коэффициент использования оборудования. Если тот или иной станок значительную часть рабочего времени не производит продукцию, нужно искать и устранять причину.
3. Оценить долю потерь от брака в себестоимости и выяснить, где он возникает чаще всего.
4. Составить карту потока создания ценности, на которой можно увидеть, в частности:

• возникновение «очередей»,
• повторные действия,
• операции, которые дают максимальную долю трудоемкости.

Закупки и сырье: как снизить входную цену без деградации качества

Чтобы снизить материальные расходы без падения качества и сбоев производственного процесса, важно ориентироваться не только на цену, но и на другие условия поставки: размер партии, стабильность, отсрочка платежа, гарантия качества.

Договоренности с поставщиками

Сильная позиция в переговорах будет у той стороны, которая владеет всей необходимой информацией. Поэтому перед разговором с поставщиком нужно собрать следующие данные:

• Историю закупок по нему и планируемые объемы.
• Статистику отклонений по качеству и партиям.
• Стоимость нестабильности: простои, срочные допоставки, брак.
• Альтернативы: другие поставщики, заменители сырья.

Обсуждать целесообразно не только цену, а все условия в комплексе:

• Скидки и бонусы за объем, предоплату, постоянство закупок.
• Возможность и условия предоставления отсрочки платежа: если удастся договориться на отсрочку без повышения цены, то это равнозначно беспроцентному краткосрочному кредиту.
• Партия и график поставок: регулярные поставки меньшими партиями уменьшают складские запасы и снижают риски появления неликвидов.
• Стабильность качества — фиксирование требований в спецификациях, входной контроль по согласованным параметрам, компенсация при браке.

При выборе материала и поставщика важно ориентироваться не на цену, а на полную стоимость владения.  Например, материал может быть дороже за единицу, но быть менее требовательным к условиям хранения и давать меньше отходов и брака. 

Пересмотр спецификаций: когда допустима замена материалов и как тестировать

Чтобы замена материала затем не привела к проблемам, целесообразно соблюдать следующий порядок:

1. Постановка задачи. Что планируется менять и зачем, например, ниже цена, удобнее логистика, упрощение технологии.
2. Определение критериев. Свойства самого материала и конечного продукта, произведенного с его использованием.
3. Производство тестовой партии и анализ результатов. Соблюдение параметров по качеству, процент брака, скорость операции, отзывы покупателей.
4. Расчет экономического эффекта. Плюс — экономия на закупках и логистике, минус — дополнительные расходы, например, брак, переналадка оборудования.
5. При положительном результате анализа — внедрение обновленного технологического регламента.

Запасы и склад: как высвободить оборотные деньги и убрать издержки хранения

Избыточные запасы — это замороженные деньги компании. Их оптимизация высвобождает часть оборотного капитала. В результате можно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных вложений. Одновременно упрощается и управление производством в этой части — меньше склад, проще контролировать.

Как понять, что запасы «съедают» прибыль

Перечислим основные симптомы, которые говорят о проблемах в управлении запасами:

1. Есть неликвиды и позиции с низкой оборачиваемостью, которые лежат на складе месяцами, частично портятся и устаревают. 
2. Периодически возникает ситуация, когда та или иная позиция «вдруг закончилась». Ее приходится покупать дороже, платить за срочную доставку, а если не получилось быстро приобрести — возникает простой и дополнительные потери из-за снижения объемов выпуска.
3. Дефицит — материал есть, но в недостаточном количестве.

Увидеть подобные проблемы помогут следующие показатели:

• Оборачиваемость по запасам в целом и в разрезе ключевых позиций или групп.
• Доля неликвидов в стоимости запасов и динамика ее изменения.

Если выявлены одновременно неликвиды и дефициты — значит, проблема не в недостатке оборотных средств, а в правилах управления запасами.

Классификация с помощью ABC/XYZ-анализа и правила пополнения по группам

В рамках ABC/XYZ-анализа запасы делятся на группы с точки зрения их вклада в себестоимость и стабильности использования:

• От А — самые дорогие позиции до С — самые дешевые.
• От X — стабильная потребность до Z — разовые, непредсказуемые закупки.

Таким образом, все запасы будут разделены на 9 групп, от AX до CZ, что позволит управлять ими в соответствии со значимостью для процесса.

Например, по группам AX и AY можно попробовать реализовать концепцию «точно в срок», в той мере, в какой это применимо к конкретному бизнесу. Здесь целесообразно делать регулярные закупки небольшими партиями с учетом средней сложившейся потребности и контролировать остатки ежедневно.

По CY и CZ, напротив, закупать лучше только под конкретную потребность, а контролировать остатки достаточно раз в месяц.

По остальным группам надо выбрать средний между этими вариантами подход, так, чтобы соблюсти баланс между оптимизацией запасов и необходимостью избежать простоев из-за отсутствия материалов.

Производственный процесс: убрать потери, сократить простои, ускорить цикл

Даже при налаженном управлении запасами себестоимость может выйти из-под контроля, если сам технологический процесс нестабилен. 

Где чаще всего могут быть потери 

В теории бережливого производства выделяют семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, ненужные запасы, лишнюю транспортировку грузов и перемещение сотрудников, брак и лишнюю обработку.

Непосредственно к производственному процессу относятся следующие из них:

• Переналадки. Долго меняется оснастка, настраивается оборудование, так как нет стандартного регламента.
• Ожидание. Материалы не приехали, задание не выдано, контролер занят, предыдущая операция не успела.
• Лишние перемещения. Неудачная планировка, склад «далеко», инструмент «в другом конце цеха».
• Повторные операции. Переделки, дополнительная обработка из‑за нестабильного качества входа или ошибок настройки оборудования.

У этих потерь всегда есть измеряемые маркеры: время переналадки, доля простоев, метры перемещений, количество повторов операций. Все это можно посчитать, тогда «невидимые» расходы станут заметными и ими можно будет управлять.

Профилактика простоев

Простои редко бывают случайными. Чаще это результат отсутствия системы обслуживания оборудования. Плановое обслуживание по графику в соответствии с рекомендациями производителя, а не только ремонт после аварии снижает незапланированные сбои и простои.

Что необходимо составить и контролировать для профилактики технических сбоев:

• реестр критичного оборудования, без которого остановится выпуск,
• график ТО с учетом критичности,
• учет причин остановок.
• анализ повторяющихся причин и план их устранения: изменение порядка использования оборудования, модернизация, при необходимости — замена.

Параллельно нужно проанализировать и график производства: нередко простои возникают не из‑за техники, а из‑за отсутствия грамотного планирования при распределении ресурсов.

Персонал и организация труда: рост производительности вместо «урезания ФОТ»

Иногда компании пытаются снизить себестоимость через механическое уменьшение фонда оплаты труда. В результате падает дисциплина, растет текучесть кадров, ухудшается качество, увеличиваются простои. Эффективный путь оптимизации затрат на персонал — повышать производительность и управляемость труда.

Какие меры дают быстрый эффект

Обучение. Сотрудники должны понимать стандарты качества, причины появления дефектов и способы избежать их.

Перенастройка ролей. В производственном процессе на должно быть «серых зон», за которые отвечают «все», а фактически — никто. За каждую операцию и критичный параметр продукции должен нести ответственность конкретный сотрудник.

Стандарты операций. Нужно зафиксировать лучший известный способ выполнения и довести его до всех сотрудников, чтобы результат не зависел от смены. 

Мотивация и качество: как избежать роста брака при ускорении

Если мотивировать сотрудников только на увеличение объемов выпуска, то, скорее всего, вырастет и брак. Поэтому мотивация должна быть сбалансированной, с учетом производительности, качества и дисциплины.

При расчете KPI и принятии решений о премировании нужно учитывать не только выполнение плана, но и процент брака, а также долю простоев по вине работника.

Также полезно будет привлечь и самих работников к оптимизации процесса. Для этого нужно организовать сбор предложений по улучшению с премированием за те, что были внедрены и дали эффект

Качество и брак: снижение себестоимости через дефекты, переделки и отходы

Плохое качество всегда стоит дороже, чем кажется на первый взгляд. Это не только стоимость бракованных изделий, но и затраты на переделку, простои, репутационные потери и т.п.

Как считать стоимость брака и почему это один из главных резервов

Чтобы управлять браком, его нужно посчитать в деньгах. Методика COPQ (Cost of Poor Quality — «стоимость плохого качества») описывает потери от брака, как сумму следующих видов затрат:

• Предотвращение — разработка стандартов, обучение, входной контроль материалов.
• Оценка — контроль качества продукции, проверка оборудования.
• Внутренние потери — стоимость бракованной продукции, переделки, простои.
• Внешние потери — гарантийный ремонт, возвраты, штрафы, спад продаж из-за ухудшения репутации на рынке. 

Если перевести брак в деньги, то в итоге может оказаться, что это один из главных резервов снижения производственных затрат. При этом не нужно ни проводить сложные переговоры с поставщиками, ни сокращать сотрудников. 

Меры, которые позволят снизить процент брака 

Чтобы эффективно управлять браком, необходим системный подход:

• Входной контроль сырья и материалов по единым критериям.
• Контроль параметров процесса. С учетом специфики производства это может быть температура, давление, допуски при обработке деталей и т.п. Желательно наладить автоматизированный контроль хотя бы для ключевых показателей.
• Разбор выявленных отклонений и корректирующие действия. Для разбора удобно использовать методику «5 почему». В этом случае при выявлении любых нарушений последовательно задаются несколько вопросов «почему?» (пять — условная цифра, может быть и меньше, и больше). В итоге обсуждения нужно найти первопричину проблемы. Это может быть, например, некачественный материал, ошибка сотрудника, погрешности в технологии.

Как закрепить экономию затрат

Любая, даже самая удачная инициатива по снижению затрат на производство продукции будет давать временный эффект, если ее не встроить в систему управления. Для этого нужно: 

• Назначить ответственных по направлениям. Например, начальник цеха отвечает за прямые материальные затраты и производительность, начальник ремонтного участка — за затраты на ремонт оборудования и снижение простоев из-за поломок.
• Внедрить регулярный учет и план-факт анализ по ключевым показателям: материалы, энергия, трудозатраты, выпуск, процент брака. Сравнивать нужно не реже, чем раз в месяц, а лучше — еженедельно. В случае отклонений необходимо оперативно выяснить причины у ответственных лиц и принять меры для корректировки.

Такую систему контроля сложно наладить в Excel. Современные сервисы управленческого учета, например, ПланФакт, позволяют автоматизировать сбор данных, формирование управленческих отчетов и анализ результатов деятельности. Также можно настроить отображение необходимых ключевых показателей на панели индикаторов.  Это экономит время финансистов и дает руководителям понятный инструмент для регулярного контроля затрат.

Таким образом меры по оптимизации расходов превратятся из разовой «кампании» в один из стандартов управления бизнесом.

Ошибки при снижении затрат на производство продукции: где «экономия» превращается в убытки

Ошибка 1. Сокращать то, что влияет на ценность для покупателя, без тщательного анализа последствий. Например, материалы, контроль качества, ключевые технологические операции. Это нередко дает временную «экономию», но затем гораздо более существенный убыток из-за затрат на брак и репутационных потерь.

Ошибка 2. Необдуманное сокращение ФОТ путем увольнения сотрудников. Это увеличивает нагрузку и демотивирует оставшихся. В итоге потери от нарушений в процессах могут существенно превысить экономию на ФОТ. Эффективнее здесь работать над повышением производительности, в том числе через систему KPI.

Ошибка 3. Экономия на профилактике оборудования. Ремонт только по факту поломок сначала кажется дешевле. Но так будет только до первого длительного незапланированного простоя. 

Ошибка 4. Не следить за качеством при росте объемов. Если KPI ориентированы только на выпуск, работники могут ускоряться за счет нарушений технологии, что в итоге ведет к росту затрат.

Что сделать в первую очередь, чтобы увидеть эффект

Получить быстрый результат в оптимизации производственных расходов помогут следующие несколько шагов:

1. Сбор базовых данных за прошедший период (месяц, квартал): выпуск, материальные расходы, запасы, простои, брак.
2. Выделение основных причин простоев, брака, перерасхода.
3. Запуск систем контроля отклонений с выявлением причин и корректирующими действиями по следующим блокам:

• перерасход материалов,
• брак,
• простои.

4. Оптимизация запасов на основе ABC/XYZ-анализа и создание правил пополнения в разрезе групп, на первом этапе хотя бы для ключевых материалов (АХ, АУ).

Эти меры могут быстро дать заметный результат. При этом не затрагивается ни технологический процесс, ни штатное расписание, ни взаимоотношения с поставщиками. Этими сферами можно заняться на следующем этапе, после тщательного анализа всех факторов.

Как сделать снижение производственных затрат постоянной управленческой практикой

Чтобы встроить снижение затрат на производство продукции в систему управления бизнесом, нужно пройти следующие этапы:

1. Разделить себестоимости на управляемые блоки: материалы, ФОТ, потери от брака и простоев.
2. Выявить проблемные места в каждом из них.
3. Внедрить стандарты оптимизации.
4. Закрепить процесс в управленческой практике через регулярный план-факт анализ, KPI и центры ответственности.

В результате экономия затрат перестает зависеть от отдельных решений руководителей или действий сотрудников, а превращается в неотъемлемую часть системы управления. Компания год за годом удерживает себестоимость под контролем, не снижая качество.

Какие ограничения могут повлиять на работу

Даже самая продуманная программа снижения производственных затрат сталкивается с объективными ограничениями. Их учет поможет избежать завышенных ожиданий и скорректировать стратегию.

Внешние ограничения: рыночные и законодательные 

Колебания цен на сырье и энергоносители. Глобальные рынки диктуют свои условия, поэтому зачастую невозможно существенно повлиять на рост тарифов или цен на ключевые материалы. Это требует постоянной адаптации нормативов и поиска внутренних резервов для компенсации.

Отраслевые стандарты. Во многих отраслях, например, автомобильной, пищевой или фармацевтической, стандарты качества строго регламентируют процессы и материалы, ограничивая пространство для маневра в замене компонентов.

Нормы законодательства. Трудовое, экологическое, таможенное и другие виды законодательства устанавливают определенные процедуры и связанные с ними затраты, которые нельзя сократить.

Внутренние ограничения: ресурсные и технологические 

Недостаток капитала. Многие эффективные меры по сокращению потерь, например, модернизация оборудования, часто требуют значительных вложений. При дефиците средств приоритетом становится поиск организационных улучшений, не требующих больших затрат.

Технологическая негибкость производства. Устаревшее оборудование может физически не позволять сокращать время переналадки или внедрять новые, более экономичные технологии. Если нет возможности для замены или модернизации, то акцент в таких условиях смещается на оптимизацию графиков использования оборудования и повышение качества его обслуживания.

Квалификация персонала и сопротивление изменениям. Персонал, не обладающий нужными навыками, может стать главным ограничителем. Кроме того, любые нововведения могут встретить сопротивление тех, кто привык работать по-старому и не хочет ничего менять. Без инвестиций в обучение, разъяснения целей и вовлечения сотрудников самые лучшие методики не дадут нужный результат.

Качество исходных данных. Неэффективный управленческий учет, отсутствие точных нормативов, медленный ручной сбор данных о процессах приводят к тому, что решения принимаются «вслепую». Преодоление этого ограничения — первоочередная задача, так как без качественных данных невозможна ни диагностика, ни объективный контроль результатов.

Перечисленные ограничения — не причина отказаться от снижения затрат на производство продукции, а факторы, которые определяют выбор инструментов и последовательность действий.

Если капитал ограничен — можно начать с борьбы с потерями из-за брака и простоев. При жестких отраслевых стандартах целесообразно сфокусироваться на точности соблюдения технологий. 

Преодоление ограничения по данным через внедрение информационных систем станет первым шагом, который откроет путь к осознанному управлению всеми статьями производственных затрат.