Как составить бюджет предприятия

Бюджетирование нужно, чтобы обеспечить бизнес ресурсами для достижения поставленных целей. В статье рассказали, как правильно составить и вести бюджет предприятия, а также разобрали типичные ошибки при внедрении системы. 

Что такое бюджетирование и какие задачи решает

Бюджетирование — это система разработки плановых показателей деятельности компании и контроля за их исполнением. 

Бюджетирование позволяет:

• Оптимально распределять ресурсы между направлениями деятельности, подразделениями, видами продуктов.
• Не допускать кассовых разрывов — нехватки средств на текущие платежи, и, следовательно, работать без просрочек по выполнениям финансовых обязательств по расчетам с контрагентами, сотрудниками, бюджетом.
• Контролировать доходы и расходы компании, и в итоге — достигать запланированных финансовых результатов.

Принципы бюджетирования

В отличие от бухучета, бюджетирование не регламентировано никакими нормативными документами. Поэтому каждый бизнесмен может организовать систему финансового планирования по своему усмотрению. Но, чтобы бюджетирование работало эффективно, желательно придерживаться нескольких принципов, которые в значительной степени совпадают с принципами бухучета:

1. Направленность на достижение стратегических целей компании. Их обычно определяют собственники бизнеса. Это может быть определенный объем выручки и прибыли, рост стоимости компании, развитие новых направлений и т.п. Все составляемые бюджеты должны в итоге вести к тому, что установленные цели будут достигнуты в предусмотренные учредителями сроки. 
2. Непрерывность. Бюджетирование — это не разовое действие, а постоянный процесс, который состоит из следующих этапов:

• составление бюджетов;
• сбор фактической информации и подготовка отчетов;
• план-фактный анализ;
• при необходимости — корректирующие действия.

3. Полнота. При составлении бюджетов необходимо учитывать все показатели деятельности компании, как финансовые, так и не выражаемые в деньгах, например, численность сотрудников или объемы продаж в натуральных единицах.
4. Достоверность. Все включаемые в бюджет цифры должны соответствовать реальной ситуации.
5. Актуальность. Принятый бюджет предприятия не нужно рассматривать, как нечто неизменное. Если в течение планируемого периода существенно поменялась внешняя или внутренняя ситуация, то бюджет следует пересмотреть.
6. «Объемность». Здесь речь идет о том, что для полноценного планирования нужна информация о доходах и расходах по начислению и по оплате, а в ряде случаев — также и прогнозный баланс. Подробнее об этом расскажем в следующем разделе.

Что такое «объемное» бюджетирование

Нередко бизнесмены, особенно начинающие, составляют только бюджет движения денежных средств (БДДС). И далее ведут учет и сравнение с планом только по денежным потокам.
Однако, если планировать и учитывать только движение денег, то можно существенно ошибиться в оценке финансовых результатов.

Пример

Производственная компания получила аванс 20 млн рублей в счет будущих поставок. Продукцию по условиям контракта нужно произвести в течение 5 месяцев. 

В первый месяц были закуплены материалы на 4 млн рублей. С использованием этих материалов предприятие произвело и отгрузило продукцию на 7 млн рублей. Другие расходы компании за месяц составили 2 млн рублей.

В итоге на расчетном счете на конец месяца осталось:
О = 20 млн ₽ – 4 млн ₽ – 2 млн ₽ = 14 млн ₽.

Если вести учет только по деньгам, то бизнесмен может посчитать эту сумму прибылью и выдать себе дивиденды, либо вложить свободные средства в приобретение нового оборудования или направить на другие инвестиционные цели. В итоге компании может не хватить денег для закупки сырья под выпуск следующих месяцев.

На самом деле прибыль предприятия пока существенно меньше. Она соответствует разности между отгруженной за месяц продукцией и затратами на ее выпуск:
ПР = 7 млн ₽  – 4 млн ₽  – 2 млн ₽ = 1 млн ₽.

Если бы компания заранее составила бюджет доходов и расходов (БДР), который формируется методом начисления, то владелец бизнеса знал бы, что в этом месяце прибыль для распределения ожидается только в сумме порядка 1 млн рублей. А большую часть остатка на счете тратить нельзя, так как она потребуется для финансирования производства в следующих месяцах.

Подробнее о составлении БДР и БДДС и отличиях между ними читайте в блоге ПланФакта.  

Еще один важный элемент бюджетирования — это прогнозный баланс, который отражает планируемую структуру активов и пассивов компании. 

Но для малого и среднего бизнеса полноценный прогнозный баланс необходим не всегда. Во многих случаях достаточно запланировать отдельные важные для компании категории активов и пассивов, например, дебиторскую и кредиторскую задолженность или запасы.

Виды бюджетов

По периодичности

1. Стратегический бюджет составляют на период 3-5 лет, а иногда — и более. Обычно он включает в себя небольшое количество показателей: выручка, основные статьи расходов, прибыль.
2. Среднесрочный бюджет составляют, как правило, на год, иногда — с поквартальной разбивкой. Это базовый документ, на показатели которого ориентируется компания в течение года.
3. Бюджет на месяц составляют на базе годового или квартального. На основе месячных бюджетов осуществляют текущее управление деятельностью компании. Как правило, эти бюджеты составляют с наибольшей детализацией.
4. Оперативные бюджеты составляют на периоды короче месяца для контроля за наиболее важными для бизнеса показателями — выручка, поступление денег, задолженность, запасы. Оперативные бюджеты составляются на неделю, декаду, а при большом количестве отгрузочных и платежных документов — ежедневно.

По направленности

1. Операционные бюджеты отражают деятельность отдельных подразделений компании. Это, например, бюджет продаж, бюджет производства, бюджет управленческих расходов и т.п. Операционные бюджеты включают в себя, как денежные, так и натуральные показатели.
2. Финансовые бюджеты отражают финансовые показатели деятельности: доходы, расходы, денежные потоки, прибыль, активы и пассивы. Это БДР, БДДС и прогнозный баланс, о которых мы говорили выше. Финансовые бюджеты формируются на базе операционных.
3. Инвестиционные бюджеты составляют компании, которые собираются направлять на инвестиции существенную часть своих средств. В этом случае инвестиции включаются в финансовые бюджеты одной строкой и подробно расшифровываются в отдельном документе.

Как внедрить бюджетирование

В первую очередь нужно разделить компанию на центры финансовой ответственности (ЦФО), которые могут быть следующими:

1. Центры доходов — это подразделения, которые отвечают за формирование доходной части. Например, отдел продаж.
2. Центры затрат — подразделения, которые несут затраты и отвечают за их соответствие бюджетным нормам. Например, отдел закупок или отдел маркетинга.
3. Центры маржинальной прибыли — подразделения, которые контролируют как доходы, так и переменные расходы, непосредственно связанные с их извлечением. Например, коммерческая служба, в которую входит отделы продаж и закупок.
4. Центры инвестиций — подразделения, которые отвечают за средства, вложенные в развитие бизнеса.

Затем нужно разработать регламент, в котором следует описать:

1. Перечень ЦФО и их сферы ответственности.
2. Формы операционных бюджетов для каждого ЦФО и сроки их предоставления.
3. Формы финансовых бюджетов и сроки их подготовки для каждого уровня (оперативные, месячные, годовые, стратегические).
4. Сотрудники ответственные за формирование бюджетов в ЦФО и в целом по компании.
5. Методика планирования.

Существуют следующие варианты разработки бюджетов:

• Планирование «сверху вниз», когда все параметры бюджета полностью определяются руководством;
• Планирование «снизу вверх», когда данные формируют подразделения компании, а затем их просто суммируют;
• Комбинированное планирование — ориентир на цели, поставленные собственниками бизнеса, но с учетом мнения подразделений. Этот вариант позволяет получить бюджет, который позволит наиболее эффективно управлять компанией. С одной стороны, он соответствует целям собственников, но с другой — сотрудники «на местах» тоже участвовали в подготовке плановых цифр и поэтому более мотивированы на их выполнение.

Возможные проблемы при внедрении бюджетирования

Если в компании не налажены основные бизнес процессы: производство, продажи, логистика, работа с клиентами и т.п., то построить систему бюджетирования будет сложно. В таком случае компания будет пытаться «запланировать хаос». Поэтому процесс внедрения бюджетирования нужно вести после отладки самих бизнес-процессов, либо параллельно с этой процедурой.

Также при переходе на бюджетирование можно столкнуться с противодействием сотрудников. Причины могут быть следующие:

1. Сотрудники воспринимают бюджетирование, как непонятную дополнительную нагрузку, которая к тому же и не оплачивается. Здесь нужно разъяснить пользу бюджетирования и предусмотреть доплаты за участие и премирование за эффективную работу в этой области.
2. Сотрудники не хотят повышения прозрачности деятельности своих подразделений. Тут все зависит от ситуации: где-то также хватит разъяснительной беседы, а в каких-то случаях с сотрудником придется расстаться.

Кроме того, нередко возникают ошибки при определении плановых цифр, особенно на начальном этапе внедрения системы бюджетирования. 

Конечно, планировать данные со 100% точностью невозможно. На практике приемлемым считается отклонение в пределах 10-15%. Чтобы свести погрешности при планировании к минимуму, нужно подробно анализировать причины всех возникающих отклонений и в дальнейшем учитывать эту информацию.

Главное про бюджетирование

Бюджетирование — необходимый элемент управления, который позволяет прогнозировать и контролировать финансовые показатели бизнеса.

Планировать доходы и расходы нужно как по начислению, так и по оплате. Кроме того, во многих случаях потребуется и прогноз величины активов и пассивов.

Для эффективного управления компанией необходимо использовать систему бюджетов с разным горизонтом планирования: от одного дня или недели до нескольких лет.

При внедрении бюджетирования нужно представить бизнес, как совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Лучше всего система бюджетирования будет работать, если в подготовке плановых показателей активно участвуют как представители руководства, так и рядовые сотрудники.