Матрица БКГ-анализа: пошаговая инструкция, примеры создания

Есть разные способы оценки того, какие товары или услуги компании выгодные для бизнеса, а какие — нет. Один из них — матрица БКГ-анализа. Этот метод позволяет разделить все товары или услуги (или клиентов, направления работы) на четыре группы.

В классическом варианте их оценивают по темпам роста и относительной доле на рынке. Но можно подобрать другие критерии, которые важны для компании. Например, наценку и прирост по выручке. 

В статье рассказываем, из каких квадрантов состоит матрица, какие параметры используют для оценки и где их брать. Делимся пошаговой инструкцией создания матрицы, ее шаблоном и примером BCG-анализа, которые помогут продумать структуру продуктового портфеля компании.

Когда БКГ-анализ действительно нужен бизнесу

Анализ по матрице BCG помогает принимать решения о том, какую категорию товаров не выгодно продавать или выпускать, какую продукцию нужно активнее рекламировать или вообще стоит убрать из продуктового портфеля. 

По сути этот инструмент полезен любому бизнесу, так как помогает правильно выстроить стратегию управления ассортиментом. Однако есть несколько ситуаций, когда без матрицы БКГ не обойтись.

При расширении ассортимента. Когда компания запускает новые продукты, важно понять, у каких из них есть потенциал роста, поэтому в их продвижение стоит вкладывать больше сил и инвестиций.

При нехватке ресурсов. Если бюджет ограничен, Матрица БКГ-анализа показывает, откуда можно «перекинуть» деньги на перспективные продукты. Допустим, после повышения лимитов по НДС продавцу хозтоваров нужно сократить расходы и увеличить прибыль. 

Для этого с помощью метода БКГ-анализа находят низкомаржинальные товары — освежители воздуха. И вместо них вкладывают деньги в высокомаржинальные товары со стабильным спросом — моющее для посуды.

При снижении прибыли. Если доходы снижаются, нужно понять, что на это влияет. Допустим, падает спрос на определенный товар, потому что он уже не интересен покупателям. Тогда компании важно усовершенствовать или вывести такую продукцию из ассортимента и вместо нее работать с товарами со стабильным спросом.

При определении направления для роста. Матрица BCG помогает определить, у каких товаров есть потенциал для роста, какие приносят стабильную прибыль, а от каких стоит отказаться или изменить стратегию работы с ними.

Допустим, компания производит тротуарную плитку. Несколько позиций покупают редко — они вышли из моды. Зато с помощью анализа удалось заметить позиции, которые стали самыми популярными за последний год. В итоге компании стоит пересмотреть ассортимент и развивать те виды плитки, на которые есть спрос. 

Так проводят стратегический анализ. Матрица BCG помогает понять, как выстроить ассортимент

Структура матрицы BCG: оси, квадранты и логика БКГ-анализа

«Звезды»: рост + высокая доля

Этот квадрант обычно находится в верхнем левом углу матрицы, на пересечении двух «высоких» показателей. Например, сюда помещают товары со значительной долей на рынке и высокими темпами роста. Или с высокой наценкой и маржинальностью. 

Квадрант «звезд» — самых продаваемых товаров, продуктов, услуг

«Звезды» — товары-лидеры, которые приносят компании деньги. В эту категорию нужно вкладываться, чтобы она приносила прибыль, но здесь пока нет потолка и можно много заработать. Товары или услуги из этой категории могут стать «дойными коровами».

Признаки «звезд»:

• Они относятся к растущему рынку.
• Приносят хорошую прибыль, хотя в них и нужно вкладывать деньги.
• Уже популярны, но спрос еще растет.

Пример. Компания производит технику: портативные колонки с ИИ-ассистентами, роботы-пылесосы, утюги, кофемашины. В BCG-матрице звезды — портативные колонки. На них есть устойчивый спрос, он продолжает расти, компания в этой нише завоевала большую часть рынка.

«Дойные коровы»: стабильный рынок, высокая доля

Квадрант находится в нижнем левом углу. В него попадают товары или услуги, которые приносят компании стабильную выручку. Расти здесь уже некуда, большие вложения не нужны.

В этом квадранте указывают проекты, которые стабильно приносят доход

Признаки «дойных коров»:

• Компания получает с них высокий доход при относительно небольших вложениях.
• Спрос стабильный, но в отличие от «звезд» он не растет.
• Рынок стабильный, но расти некуда.

Пример. Вернемся к примеру с производителем техники. Из всего ассортимента в категорию «дойных коров» попадают роботы-пылесосы. Их выпускают давно, сумели отстроиться от конкурентов и завоевать свою часть рынка. Пылесосы популярны, хорошо продаются, но темп роста рынка — низкий.

«Трудные дети»: рост, но слабая доля

В квадрант в правом верхнем углу обычно попадают новые товары или услуги, которые совсем недавно вышли на рынок. В них нужно вкладывать деньги, чтобы завоевать свою долю среди конкурентов. Еще здесь могут быть продукты, которые по каким-то причинам не интересны целевой аудитории, хотя потенциал у них большой.

Продукты из этой категории могут быть востребованы, но у компании пока небольшая доля на рынке

Признаки «трудных детей»:

• Компания не получает с них доход, но вкладывает деньги.
• Продажи низкие, но есть потенциал для их увеличения.
• Относятся к растущей нише.

Пример. У производителя техники «трудными детьми» стали кофеварки. Их выпускают уже год, но устойчивого спроса и продаж до сих пор нет. Важно понять, в чем причина. Может быть продукт не выделяется на фоне конкурентов и нужно продумать какие-то уникальные функции. Или запустить PR-кампанию, которая поможет людям заметить кофеварки.

«Собаки»: низкий рост и низкая доля

В правом нижнем углу матрицы располагаются «собаки». К этой категории относятся товары, которые не дают прибыли. Чаще всего их нет смысла пытаться сделать популярными и перевести в другую категорию. Но не всегда их нужно убирать из ассортимента.

От таких продуктов, услуг обычно избавляются

Признаки «собак»:

• не дают прибыли,
• спрос не растет.

Пример. У производителя практически перестали продаваться утюги. Причина в том, что рынок падающий — люди все чаще выбирают отпариватели, все реже — утюги. Производить их не имеет смысла. Можно закрыть категорию или переквалифицироваться на производство более популярных отпаривателей.

Обычно продукты проходят из одного квадранта в другой. Компания выпускает новый товар, он попадает в категорию «трудные дети». При правильной стратегии продукт может стать «звездой», а когда спрос перестанет расти — «дойной коровой». Часть товаров из «трудных детей» могут стать «собаками». 

В последнюю категорию со временем попадают и «дойные коровы». «Собак» не всегда убирают, иногда модернизируют, чтобы попытаться сделать из них «трудных детей» → «звезд» → «дойных коров».

Как подготовить данные для БКГ-анализа: что считать и откуда брать цифры

В первую очередь важно понять, по каким именно данным проводить анализ. В стандартном варианте оценивают темп роста рынка и относительную долю продуктов компании на рынке. Но выбор показателей зависит от целей компании. Поэтому дальше рассмотрим основные показатели, которые считают при BCG-анализе.

Темп роста рынка. Этот показатель считают как отношение объема продаж в текущем периоде к его объему в прошлом периоде, например, от года к году. Формула расчета выглядит так:

Темп роста = выручка за текущий год / выручка за предыдущий год × 100%

Если в 2024 году выручка была 12 миллионов, а в 2025 — 15 миллионов, то темп роста — 125%.

Относительная доля на рынке. Для расчета нужно найти данные об объеме продаж конкурента. Информацию можно взять на сайте компании, поискать в открытых источниках — возможно, цифры есть в СМИ, соцсетях или исследованиях. Формула расчета выглядит так:

Доля на рынке = объем продаж компании / объем продаж конкурентов

К примеру, конкуренты на продаже продукта заработали 10,5 миллионов, а мы — 15 миллионов. Значит наша доля на рынке — 1,25.

Маржинальность. Маржинальность показывает, с какой эффективностью компания продает товар. Формула расчета выглядит так:

Маржинальность = маржа / выручка × 100 %

Маржу считают как разницу между выручкой и переменными расходами. Допустим, компания заработала 2,2 миллиона, а расходы составили 1,3 миллиона. Маржа — 900 000 ₽.

Необязательно считать все показатели вручную. Данные о выручке по продуктам и марже можно взять из сервиса ПланФакт. Так будет гораздо проще просчитать маржинальность товаров или услуг. 

Дальше считаем маржинальность:

900 000/2 200 000 × 100 % = 40,9%

Есть онлайн-калькуляторы, с помощью которых можно быстро посчитать маржинальность.

Наценка. Можно анализировать товары или услуги по уровню наценки. Наценку считают вручную, с помощью специальных онлайн-калькуляторов, также данные можно взять из товароучетных программ. Вручную посчитать показатель легко, нужно из стоимости товара вычесть его себестоимость.

Пошаговый метод БКГ-анализа: как построить матрицу BCG

1 шаг. Определите показатели 

В классическом варианте есть оси «Темпы роста рынка» и «Относительная доля рынка», но не всем компаниям нужно оценивать именно эти показатели. Например, цель анализа — оставить в ассортименте высокомаржинальные товары, убрав низкомаржинальные. Тогда одну из осей заменяют на «Маржинальность». 

2 шаг. Посчитайте показатели

Соберите нужные данные для расчета. В разделе выше мы рассказывали, как посчитать темпы роста, маржинальность, долю рынка. Считать показатели можно прямо в Google Таблицах. Например, так будет выглядеть расчет темпов роста рынка ↓

Темп роста = выручка за текущий год / выручка за предыдущий год × 100%

Шаблон расчетов для матрицы BCG →

3 шаг. Соберите данные о конкурентах

Если хотите анализировать продукты по доле на рынке, нужно найти данные о выручке конкурентов. Такая информация может быть в отчетах или презентациях компании, на официальном сайте или в СМИ. Рассчитать показатели можно в той же таблице, что и при расчете темпов роста.

Доля на рынке = объем продаж компании / объем продаж конкурентов

Шаблон расчетов для матрицы BCG →

4 шаг. Составьте матрицу

Распределите товары по осям в зависимости от показателей. В нашем примере товары 5, 6, 7 и 8 с низким темпом роста, товары 1, 4, 5 и 7 — с низкой долей на рынке. Матрица будет выглядеть так ↓

Матрицу также можно сделать в Excel или Google Таблице, для этого удобно использовать пузырьковую диаграмму. С помощью распределения «пузырьков» относительно осей станет понятно, как распределены товары по темпам роста и доле на рынке. 

Чтобы настроить матрицу, в разделе «Вставка» выбирают пункт «Диаграмма». Дальше в редакторе в поле «Тип диаграммы» находят подраздел «Точечные» → «Пузырьковая диаграмма».
Дальше нужно настроить, какие данные отображать по осям. В нашем примере настройки такие:

• «Ось X» — данные из столбца «Доля на рынке». 
• «Ось Y» — данные из столбца «Темп роста». 
• «Параметр» — названия товаров из первого столбца. 

В дополнительных настройках можно указать названия осей, а для горизонтальной оси установить обратное направление, чтобы получить классический вид матрицы. Если задать все эти значения, получается такая диаграмма ↓

По сути это и есть матрица БКГ, товары распределены по квадрантам и не нужно вручную вычислять, что к каким категориям относится ↓

Шаблон пузырьковой диаграммы BCG →

5 шаг. Сделайте выводы

Преимущество метода БКГ-анализа в том, что он позволяет понять, какие товары нужно убрать из ассортимента, а в какие стоит вкладывать инвестиции. После исследования становится понятно — товары 5 и 7 являются «собаками», их можно убрать из ассортимента, перестать тратить на них ресурсы. 

Компании важно сосредоточиться на развитии «звезд» — товаров 2 и 3, сделать так, чтобы не проседали продажи «дойных коров» — товаров 8 и 6. И самое важное — подумать над стратегией продаж и позиционирования «трудных детей» — товаров 1 и 4. 

Иногда у компаний в портфеле нет «звезд» и «дойных коров». В этом случае нужно подумать, как сделать их из «трудных детей». Возможно, нужно вкладываться в рекламу, менять позиционирование или дорабатывать сами продукты.

Стратегический анализ по матрице BCG: какие решения принимать по каждому квадранту

Стратегия для «звезд»: инвестировать, удерживать лидерство

«Звезды» уже приносят прибыль, но в них нужно постоянно вкладываться, чтобы сохранять позиции. Цель бизнеса — распределить ресурсы так, чтобы «звезды» со временем превратились в «дойных коров». Без вливания инвестиций есть риски — компания может дать конкурентам шанс перехватить лидерство и потерять часть рынка.

Что делать, чтобы этого избежать:

• Развивать продукты, ориентируясь на потребности целевой аудитории.
• Вкладываться в маркетинг.
• Следить за трендами и инновациями, совершенствовать продукт в соответствии с ними.

Если рынок начал замедляться, «звезды» совсем скоро могут стать «дойными коровами». Тогда нужно найти новых «звезд» и вкладывать деньги в них, а вложения в «полузвезд-полукоров» сократить.

Стратегия для «дойных коров»: оптимизировать и «кормить» портфель

В «Дойных коров» компании вкладываются минимально, при этом эти товары или услуги стабильно приносят прибыль, становятся опорой компании. Чтобы такая категория продуктов продолжала формировать финансовую подушку, нужно не пытаться еще больше их продвигать, а сохранять продажи на текущем уровне.

Выручку с «дойных коров» направляют на развитие «звезд» и поддержку «трудных детей». Как ограничить вложения в «дойных коров»:

• Уменьшить расходы на маркетинг, оставив самые рентабельные каналы привлечения клиентов.
• Автоматизировать производство или продажи.
• Оптимизировать логистику.
• Сократить расходы на персонал.

Стратегия для «трудных детей»: экспериментировать и выбирать

«Трудные дети» — новые продукты, перспективы которых пока непонятны. Благодаря вложениям они могут превратиться в «звезд», а затем и в «дойных коров». Поэтому важно изучить потенциал таких товаров и решить, стоит ли их развивать или лучше убрать из ассортимента.

Если у компании есть деньги на тестирование гипотез, то можно изучить, как будут меняться конверсии, спрос, доля на рынке при изменении позиционирования, рекламных каналов и стратегий. Если денег на тесты нет, то вкладываться в рисковые продукты не стоит. Инвестиции лучше направить в развитие «звезд». 

Стратегия для «собак»: аккуратно выходить или удерживать по особым причинам

«Собаки» — направления, продукты или услуги, которые не дают компаниям прибыли. Эксперты советуют убирать такие товары из ассортимента, но не во всех ситуациях. Допустим, иногда «собаки» дополняют «звезд». 

Пример: компания продает смартфоны, которые всегда пользуются спросом. Чехлы и защитные стекла — сопутствующий товар, за счет которого растет средний чек. И хотя такие аксессуары являются «собаками», убирать их из ассортимента нет смысла — они хорошо дополняют «звезд».

«Собак» может быть невыгодно убирать из ассортимента по другим причинам:

• Они помогают удерживать постоянных клиентов.
• Приносят минимум денег, но в них не нужно вкладываться.
• Продукт может спасти компанию, если из-за форс-мажоров упадут продажи в других категориях.

Когда есть смысл отказаться от «собак»:

• Нужны большие инвестиции.
• Сильно просели продажи.
• Товар или услугу вытесняет с рынка более современный аналог.

Допустим, в свое время «собаками» стали видеомагнитофоны, на смену которым пришли DVD-проигрыватели. Когда появился новый более современный продукт, производить и продавать видеомагнитофоны уже не было смысла.

Пример БКГ-анализа для продуктового портфеля малого/среднего бизнеса

Представим небольшое издательство, которому нужно сократить ассортимент книг и сосредоточиться только на самых ходовых товарах. Так как книг много, их делят на категории и анализируют каждую с помощью матрицы БКГ. Проведем исследование на примере категории детских книг. 

Издательство выпускает:

• Классические сказки про колобка, золушку, спящую красавицу и других всем знакомых героев.
• Классические развивашки для детей.
• Современные развивашки с отсылками к мемам для родителей.
• Книжки с фонариком.

Для исследования решили взять классические показатели — темпы роста рынка и долю продуктов на рынке. 

Получилась такая картина:

• Развивашки — «звезды». Спрос на такие книги растет, у компании получилось отвоевать часть рынка. Поэтому достаточно следить за тем, чтобы развивашек хватало для удовлетворения спроса.
• Сказки — «дойные коровы». Такие книги всегда покупали и будут покупать, потому что это классика. Пока сказки приносят прибыль, нет смысла что-то перестраивать. Но можно более точечно проанализировать ассортимент и найти «собак» среди сказок, чтобы убрать их из ассортимента.
• Развивашки с мемами — «трудные дети». Здесь рынок постепенно растет, но пока у издательства не получилось отвоевать себе значительную его часть. Можно подумать, как сделать из «трудных детей» «звезд». Например, рекламировать развивашки с мемами с помощью вирусных видеороликов в соцсетях.
• Книги с фонариками — «собаки». Они не слишком популярны и отвоевать у конкурентов часть рынка не получилось, хотя товар в продаже уже 3 года. Если посмотреть на маржинальность, окажется, что компания зарабатывает на таких книгах мало, поэтому держать их в ассортименте нет смысла. 

БКГ-анализ рынка помог понять: стоит убрать из ассортимента книги с фонариками, а деньги перенаправить в рекламу развивашек с мемами. Например, вложиться в коллаборации с известными блогерами и создание коротких видео, чтобы как можно больше людей узнали о книгах. 

Такие развивашки можно продавать на праздники, их могут покупать не только сами родители, но и близкие для них. Так как в последнее время есть тренд на юмор, книги и для детей, и для взрослых могут выстрелить. Деньги на рекламу развивашек с мемами можно взять от выручки за продажи сказок и сокращения расходов на книги с фонариками.

БКГ-анализ на примере книжного издательства. Если увеличить долю на рынке, то можно сделать из таких книг «звезд»

Как связать БКГ-анализ с жизненным циклом продукта и другими моделями

Чтобы определить стратегию развития компании или ассортимента, отстройки от конкурентов или продаж, матрицу БКГ используют совместно с другими инструментами.

БКГ-анализ и жизненный цикл продукта. Каждый продукт проходит несколько стадий развития. Сначала его выпускают на рынок, затем он набирает популярность — этап роста, находится на пике популярности — зрелость, затем начинается спад спроса. Иногда продукт можно улучшить и вернуть его на стадию роста, иногда его просто убирают из ассортимента. 

Матрица БКГ-анализа помогает понять, на какой стадии находится продукт:

• Вывод на рынок → «Трудные дети». 
• Рост → «Звезды».
• Зрелость → «Дойные коровы».
• Спад → «Собаки».

Не все продукты проходят полный цикл. Иногда «трудный ребенок» сразу становится «собакой», если идея не находит отклика. Или «звезда» долго не превращается в «дойную корову».

БКГ-анализ и ассортиментная матрица. Ассортиментная матрица помогает анализировать товары, чтобы понять, какие позиции приносят больше всего прибыли и поддерживают бизнес, а какие нужны как сопутствующий товар или их можно убрать. Товарную матрицу периодически корректируют, когда меняется спрос или появляются новые позиции. 

В такой матрице есть несколько категорий товаров. Для их определения используют ABC-анализ, также можно использовать метод BCG. Например, товары-локомотивы с постоянным спросом из ассортиментной матрицы — это «дойные коровы».

БКГ-анализ и матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа помогает выбрать стратегию развития компании:

• Проникновение на рынок — старый продукт развивают на старом рынке.
• Развитие рынка — старый продукт выводят на новый рынок.
• Развитие продукта — новый продукт развивают на старом рынке.
• Диверсификация — новый продукт выводят на новый рынок.

BCG-анализ помогает понять, какие продукты использовать для разных стратегий. Например, «дойных коров» часто используют для проникновения на рынок: прибыль, которую удается стабильно получать с таких товаров, позволяет запускать акции, чтобы удержать клиентов.

Ограничения БКГ-анализа и типичные ошибки

Учет только двух параметров. Допустим, мы оценили ассортимент по темпу роста и доле на рынке, определили «собак» и решили убрать их с полок. Но этот товар оказался высокомаржинальным и важным для удержания клиентов. После создания матрицы стоит тщательнее изучить другие параметры. 

Статичность данных. Через пару месяцев или год после создания матрицы ситуация может измениться и товары попадут в другие категории. Поэтому периодически стоит проводить анализ заново.

Неправильное определение доли рынка. Бывает, во время исследования завышают долю рынка. Например, кажется, что конкурентов нет, поэтому без опоры на цифры и расчеты указывают, что компания занимает лидирующие позиции.

Поспешные выводы. Допустим, в результате анализа решили убрать из ассортимента «собак» и все свободные деньги потратить на рекламу «трудных детей». На самом деле нужно детально изучить каждую категорию, чтобы понять, что делать с товаром. К примеру, если одна из «собак» — сопутствующий товар для «звезд», его лучше оставить. 

Как встроить БКГ-анализ в управленческий учет и ПланФакт

БКГ-анализ помогает формировать продуктовый портфель, опираясь на цифры, а не на интуицию. Матрица позволит понять:

• Какие товары улучшать и вкладываться в их развитие, а какие убрать из ассортимента.
• Как распределить инвестиции.
• Какие есть возможности, чтобы усилить ассортимент.
• На каком этапе жизненного цикла находится каждый товар или услуга.

Для определения показателей и создания матрицы необязательно считать цифры вручную. Данные о выручке и марже можно взять из сервиса ПланФакт. Так будет гораздо проще провести исследование, не нужно считать цифры вручную. Просто выбираете нужные показатели в сервисе, указываете период и получаете готовые цифры для исследования.

🔥 Быстрый старт года с финансистом и выгодой до 169 000 рублей

В 2026 бизнес заходит с ростом НДС, взносов, ФОТ и снижением льгот — прибыль может проседать уже с января. В таких условиях работать без систематичного контроля над финансами становится опасно. Войдите в 2026 год уверенно вместе с финансистом.

В конце года даём самое выгодное предложение.

Для самых быстрых — ускоренный старт с финансистом в декабре или январе + секретные подарки и бонусы, которых не было еще никогда.

Только при оплате до 30 декабря 2025 дарим всем новым клиентам:

🎁 6 месяцев подписки при покупке на 2 года тарифа «Основной» или «Расширенный»

🎁 2 месяца подписки при покупке на 1 год тарифа «Основной» или «Расширенный»

Если хотите забронировать спецусловия и получить максимум выгоды и подарки, записывайтесь на индивидуальную демонстрацию с экспертом сервиса. Предложение ограничено.

Частые вопросы о БКГ-анализе

Как часто проводить?

Зависит от ниши, в которой работает компания. На стабильных рынках анализ проводят раз в полгода или год, но если рынок нестабильный, то чаще. Например, раз в 2–3 месяца.

Как выбрать показатели для матрицы БКГ-анализа?

В классическом варианте оценивают темпы роста и долю на рынке, но показатели меняют в зависимости от целей компании. Допустим, если нужно проанализировать ассортимент и убрать низкомаржинальные товары, то одним из показателей будет маржинальность.

Можно ли использовать метод для услуг?

Да, можно. Метод используют не только для товаров или услуг. С его помощью можно оценить направления бизнеса и даже сегменты клиентов. Допустим, категория из квадранта «дойные коровы» — лояльные постоянные покупатели, которые часто что-то покупают в компании. А «звезды» совершили несколько крупных покупок, но пока еще не стали постоянниками.

Краткий чек-лист БКГ-анализа

Матрица БКГ-анализа помогает принимать решения о том, какую категорию товаров не выгодно продавать или выпускать, какую продукцию нужно активнее рекламировать. Ниже — пошаговая инструкция, которая поможет провести анализ.

• Определите показатели для оценки. В классическом варианте это темпы роста и относительная доля на рынке, но не всем компаниям нужно оценивать именно их. Поставьте цель анализа и подберите подходящие параметры.
• Соберите нужные данные для расчета: о выручке, объемах продаж конкурентов, маржинальности. 
• Посчитайте показатели, выбранные на первом шаге.
• Распределите товары по осям в зависимости от показателей. 
• Сделайте выводы: какие товары можно улучшить и перевести в другую категорию, а какие стоит убрать.
• Повторяйте анализ раз в несколько месяцев, полгода или год, чтобы учитывать изменения.