Составление бюджета доходов и расходов

Бюджет доходов и расходов — одна из важнейших частей планирования в управленческом учёте. Он помогает управлять прибылью компании и сопоставлять изменения в доходах и расходах с итоговым финансовым результатом.

Мы — онлайн-сервис финансового учета ПланФакт. Помогаем бизнесу больше зарабатывать, меньше тратить и предотвращать кассовые разрывы. В статье разбираем методы составления бюджета доходов и расходов. Рассмотрим на практике, как его собрать, чтобы он работал и стал реальным инструментом для собственника.

Методика составления БДР: правила признания и единый «словарь» статей

Правила признания доходов: момент отражения, период, корректировки

В БДР, как и в отчёте о прибылях и убытках, доход можно фиксировать кассовым методом и по методу начисления. В первом случае доход признается по дате поступления средств на счет, что актуально при коротких циклах сделок, во втором — по отгрузке товара или подписанию УПД.

Для бизнеса с длительными периодами авансов и отсрочек метод начисления отражает более реальную картину, чем кассовый, поскольку сумма полученных предоплат не равна заработанной за период выручке. Так видна реальная эффективность работы, даже если клиент ещё не расплатился.

Внесение корректировок в БДР — норма, но оно должно быть обоснованным. Новые законы и ограничения, геополитические факторы или расширение каналов продаж могут привести к изменениям в плановых доходах.

Правила признания расходов: прямые и косвенные, распределение

Расходы в БДР делятся на прямые, формирующие себестоимость, и косвенные, необходимые для полноценного функционирования компании. Важно помнить, что планирование расходов не включает в себя покупку дорогого оборудования или погашение основного долга по кредитам и займам.

Распределение затрат должно отражать реальное пользование потраченными средствами во времени. Например, если стоимость годовой лицензии на ПО полностью отнести на расходы января, то она исказит плановый результат этого месяца. Такую операцию нужно распределить на 12 месяцев. Иначе в одном периоде будет провал по прибыли, а в другом — необоснованный плюс.

Справочник статей БДР: уровни, что точно не смешивать

Перечень статей БДР должен совпадать со статьями из ОПиУ. Так будет удобнее сравнивать план с фактом. Чем компактнее и понятнее будет перечень статей, тем проще составлять и анализировать БДР. Можно использовать два-три уровня:

1. Группы — «Доходы» и «Расходы».
2. Укрупненные статьи — «Выручка от оказания услуг», «Офисные расходы», «Налоги».
3. Детализация — «Услуги монтажа», «Аренда офиса», «НДФЛ».

Важно придерживаться одних и тех же принципов разделения операций по статьям. Если один раз оплату чая и кофе в офис отнесли на «Офисные расходы», а в следующий раз на «Прочие», толку не будет. Также некорректно относить к прочим расходам ремонт принтера или подарки клиентам. Если какие-то из затрат начинают повторяться регулярно, стоит вывести их в отдельную строку или договориться, к какому блоку они будут относиться.

Не стоит заносить покупку станка в расходы БДР — это инвестиции, которые в этом бюджете не учитываются.

Разрезы (ЦФО/направления/проекты): как выбрать минимально достаточные

Начав работу с БДР, предприниматель может попасть в ситуацию, когда хочется сделать разрез в большом количестве плоскостей, чтобы проанализировать бизнес во всех вариациях. В итоге собственник утопает в бесконечном числе таблиц, а фокус внимания рассеивается. Достаточно выбрать один из трёх разрезов или при необходимости комбинировать несколько:

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО). Составление бюджета отдельно для тех, кто отвечает за цифры — продажи, производство, администрация.
2. Направления. Составление разреза по видам деятельности — продажа товаров и оказание услуг, оптовая и розничная торговля и другие.
3. Проекты. Бюджет создается на конкретный проект от старта до сдачи. Такой вариант подойдет, например, строительным компаниям или агентствам по организации мероприятий.

При выборе разрезов стоит останавливаться на тех, по которым необходимо принимать решения. Если нет понимания, что делать с аналитикой по каждой единице продукции, нет смысла собирать данные.

Методы составления бюджета доходов и расходов: какой подход выбрать

«Сверху вниз»: от цели по прибыли к плану выручки и лимитам расходов

Метод «сверху вниз», или top-down, начинается с вопроса: «Сколько мы хотим заработать?». Например, при плановой прибыли в 5 млн рублей и средней маржинальности бизнеса 20 %, расчёты будут следующими:

Необходимый объём выручки = 5 000 000 ₽ / 0,2 = 25 000 000 ₽.

Чтобы получить 5 млн рублей чистой прибыли нужно заработать 25 млн рублей.

Далее добавляются все расходы бизнеса и получаются лимиты по затратам и планы по выручке. Этот вариант хорош при стабильном рынке и реалистичности выставляемой плановой прибыли.

«Снизу вверх»: сбор бюджетов подразделений и согласование допущений

Проверить предыдущий метод поможет составление БДР «снизу вверх» или bottom-up. Здесь изначально ставится вопрос: «Сколько мы можем продать?». Далее подбиваются затраты на производство продукции и остальные расходы.

Затем полученные цифры сравниваются. Например, отдел продаж предложил план на 30 млн рублей, а затраты вышли на 35 млн рублей. Необходимо обсудить, почему продавцы уверены в своей сумме, и подумать, какие затраты можно сократить, чтобы выйти на положительный финансовый результат.

Так получается бюджет, который сформирован совместно с теми, кто будет его исполнять. Однако он требует жесткого контроля руководством, чтобы не раздувались расходы и не занижался план по выручке.

Метод актуален для компаний с развитой культурой планирования, а также при нестабильном рынке, когда реальную ситуацию можно оценить только на уровне отдельных подразделений и процессов.

Комбинированный метод: как свести top-down и bottom-up без конфликтов

В действительности оба метода по отдельности работают редко. Руководитель может поставить заоблачный план, а подразделения заложить большие расходы, чтобы точно хватило. Поэтому их принято комбинировать. Для чёткого и результативного процесса стоит придерживаться следующих шагов:

1. Целевой ориентир. Устанавливается прибыль, к которой стремится компания. Например, собственник задает вилку — от 12 до 15 млн рублей.
2. Фактический расчёт. Отдел продаж дает прогноз, сколько реально сможет продать, а остальные подразделения — свои потребности под этот план.
3. Сведение. Финансовый директор накладывает расчёты друг на друга. Если при прогнозе выручки в 30 млн рублей и расходах 20 млн рублей прибыль не достигается, то необходимо садиться за стол переговоров.
4. Встречное планирование. Отдел продаж добавляет 10 % к прогнозной выручке за дополнительные бонусы, отдел закупок ищет поставщиков подешевле, логисты оптимизируют затраты на транспортировку, пересматриваются затраты административного блока.

Главное правило — сверху утверждается итоговая прибыль и ключевые лимиты по затратам. Как достичь этих цифр — задача подразделений. Тогда получится конструктивно выстроить процесс и получить от него пользу без конфликтов.

Драйверный метод (driver-based): объём, конверсия, средний чек, ФОТ-нормативы

Точный математический метод, при котором плановая выручка собирается из конкретных физических показателей — драйверов. Среди них выделяют следующие:

1. Объём и средний чек. Выручка = средний чек × количество сделок или количество клиентов. Планируется не абстрактная сумма из головы, а реальный план для отдела продаж.
2. Конверсия. Если из 100 переходов по ссылке 10 заканчиваются оформлением заказа, то необходимо спланировать трафик — проставить план отделу маркетинга по привлеченным лидам.
3. ФОТ-нормативы. Заработная плата должна быть привязана к целям компании. Менеджеры по продажам получают процент от выручки, производственный персонал получает больше, когда увеличивает объём выпускаемой продукции.

Так БДР превращается в реальную математическую модель, где каждая цифра рассчитана от реалий бизнеса, а не по наитию.

Инкрементальный vs нулевой (zero-based): когда пересобирать бюджет «с нуля»

Суть инкрементального метода состоит в том, что за основу берется бюджет прошлого периода и индексируется — например, к выручке добавляется 5 %, к расходам на офис 3 %, а аренда склада увеличивается в соответствии с новым договором.

Минус метода заключается в том, что такой БДР может тянуть за собой ряд трат, которых, возможно, в реальности уже не существует. Например, в бюджете прошлого года могут сохраняться расходы на ПО, от которого уже отказались.

Инкрементальный метод подходит для регулярных платежей, с которыми все просто и они не требуют сложной аналитики — аренда, интернет и связь, зарплата административного персонала.

При нулевом методе каждая статья обосновывается заново. Например, почему компании необходим именно этот софт, а бухгалтерские услуги нужно передать на аутсорсинг. Это сложнее, чем проиндексировать прошлый бюджет, но эффективнее.

Zero-based необходимо запускать раз в год или при выходе на новые рынки, резком росте или внезапном кризисе. Повторное обоснование каждой значимой статьи помогает сделать БДР более точным и прозрачным.

Важно найти баланс между этими подходами, чтобы не утонуть в объемах работы при нулевом методе и не застрять в инкрементальном, насобирав много лишних расходов.

Мини-матрица выбора метода: по стадии бизнеса, стабильности, сезонности, проектности

Универсального метода формирования БДР не существует. Выбор конкретного подхода зависит от четырёх факторов:

Главное правило — чем стабильнее ситуация, тем больше склоняемся к расчетам от фактических данных. Если неопределенность превалирует, то смотрим в сторону Zero-based или драйверного метода.

Подготовка к формированию БДР: период, регламент, качество исходных данных

Горизонт и периодичность: год/квартал/месяц, rolling forecast

Период планирования зависит от того, насколько далеко можно предсказать ситуацию на рынке.

Годовой бюджет задает общие ориентиры для всех подразделений, но стоит помнить, что за 12 месяцев рынок может существенно измениться.

Оптимальными для корректировки могут стать квартальные срезы. Раз в три месяца план сверяется с фактом и уточняется на ближайший период. Так бюджет одновременно актуализируется и не дёргает команду ежедневными правками.

Для оперативного планирования период — месяц. Формируются лимиты, рассчитывается премия и собираются промежуточные результаты.

Скользящее планирование, rolling forecast, строится по принципу — БДР задан на год, прошёл 1 месяц, к бюджету добавляется 13 месяц. Это помогает при нестабильном рынке, но требует жёсткой дисциплины.

Идеально, когда в компании зафиксированы годовые показатели прибыли и оперативно корректируется прогноз на следующие периоды.

Источники факта: какие документы/системы нужны, чтобы план-факт был честным

Чтобы бюджет доходов и расходов работал, его необходимо составлять на основе реальных цифр, в противном случае он бесполезен.

Первичные данные можно позаимствовать из 1С, банковских выписок или таблиц с фактическими отчётами в Эксель. Важно проверить, что были учтены все операции бизнеса, все акты и неденежные расходы, например амортизацию и списание запасов.

Сервис управленческого учета ПланФакт может упростить работу со сбором фактических сумм. В нём формируется отчёт о прибылях и убытках, который можно взять за основу расчётов.

Версионность: как фиксировать допущения и изменения, чтобы не спорить задним числом

Не запутаться во вносимых изменениях и четко фиксировать правки в БДР помогают версии. Названия могут выглядеть так:

1. Версия 1.0 (начальный БДР).
2. Версия 2.0 (пройдено согласование отделами).
3. Версия 3.0 (утверждённый БДР).
4. Версия 3.1 (корректировка по итогам квартала или если произошли серьёзные изменения на рынке).

В названии файла стоит зафиксировать дату утверждения и причины правки, дополнительно можно внести ФИО ответственного за изменения. Любые правки вносятся только через новые версии и согласование.

Пошаговый процесс формирования БДР

Шаг 1. Зафиксировать структуру: статьи, разрезы, правила признания

Перед внесением цифр необходимо договориться о структуре будущего БДР. Если не будет утверждённой структуры, каждый будет понимать полученные результаты по-своему. Важно определиться со следующими пунктами:

1. Статьи. Утверждается единый перечень учётных статей, по которым будут распределяться суммы, без огромных списков с большим дроблением. Отдельно проговаривается, какие затраты между собой не смешиваются, что куда относится.
2. Разрезы. Устанавливается, по каким сегментам будет разделена аналитика — ЦФО, направления бизнеса или проекты/сделки/договоры.
3. Правила признания. Отдельно обсуждается процесс отнесения поступлений от клиентов в выручку, а расчётов с поставщиками в расходы. Даже если это будет прописано в общем чате или на листе бумаги, это спасёт от споров в будущем.

В результате должны появиться таблица с перечнем учетных статей и разрезов и памятка с правилами признания доходов и расходов.

Шаг 2. Выручка: сценарии продаж, сезонность, драйверы роста

Выручка — одна из важнейших строк в БДР. Её можно запланировать по трем сценариям:

1. Оптимистичный. Всё задуманное получилось, рынок растёт, клиенты активно покупают продукт.
2. Реалистичный. Работа идёт в штатном режиме. Этот вариант берётся за основу.
3. Пессимистичный. Что-то пошло не так. Поставщик задержал поставку, запасы испортились и их пришлось списать, конкуренты переманили клиентов.

Стоит обратить внимание на сезонность. Если летом продажи всегда выше, а зимой существенно снижаются, это необходимо учесть.

Драйверы роста помогут связать денежный показатель выручки с реальными действиями — привлечение клиентов, частота покупок и средний чек.

На выходе получается помесячный план выручки с разбивкой по направлениям и пониманием, что за счет сезонности или запуска новой услуги значения увеличиваются.

Шаг 3. Себестоимость: привязки к объёму, нормирование

Рост или снижение себестоимости должны стыковаться с изменениями выручки. Если динамика себестоимости заметно расходится с динамикой выручки, стоит проверить причины и заложенные нормативы.

При планировании прямых затрат стоит не просто прописать «на себестоимость 4 млн рублей», а провести конкретный расчет — «плановый объем продаж 1000 единиц, себестоимость 1 единицы — 4000 рублей, значит, планируемая себестоимость 4 млн рублей».

Для производственного блока важно зафиксировать нормативы расходов — сколько времени и материалов требуется на одну единицу продукции. Иначе реально рассчитать прямые затраты проблематично.

В конечном счёте получается перечень расходов, формирующих себестоимость с привязкой к плану продаж и нормативам.

Шаг 4. Косвенные расходы: ФОТ, аренда, маркетинг, сервисы, прочие

Особое внимание уделяется затратам, которые не зависят от объемов продаж. Если план не выполнен, аренду и оклады всё равно нужно выплачивать.

Этот тип расходов имеет свойство незаметно расти, превращаясь в пожирателя прибыли. Важно пересматривать каждую статью раз в квартал и задаваться вопросом «Эта оплата обоснована и важна для компании или нет?».

В результате получается смета затрат, необходимых для нормального функционирования бизнеса.

Шаг 5. Консолидация: свод, проверки «здравого смысла», балансировка

Когда все необходимые цифры посчитаны, их собирают в общую таблицу и проверяют, все ли получилось.

Выручка − прямые расходы = валовая прибыль.

Валовая прибыль − косвенные расходы = операционная прибыль.

Затем вычитаются амортизация, проценты по кредитам и займам и налоги на прибыль.

Проверить «здравый смысл» собранного БДР можно по следующим пунктам:

1. Итоговый финансовый результат положительный.
2. Маржинальность не скачет с 50 до 10 % без причины.
3. Косвенные затраты не съедают всю валовую/маржинальную прибыль.
4. Учтена сезонность.

Если после свода прибыль в минусе или совсем мала, начинается процесс балансировки. Рассматриваются все возможные варианты — увеличение выручки, урезание расходов.

После этого этапа получается черновой вариант БДР, который выносится на утверждение.

Шаг 6. Утверждение: лимиты, контроль изменений, ответственность за отклонения

На этом этапе бюджет доходов и расходов превращается из простого документа в инструмент управления:

1. Утверждаются лимиты по ЦФО. Каждый руководитель направления должен знать, сколько он может потратить в конкретном периоде по своему блоку.
2. Фиксируется порядок внесения правок. Процесс должен быть прост, понятен и един для всех.
3. Ответственность за отклонения. Руководству важно обозначить, что будет, если фактические цифры разойдутся с планом – перерасход более чем на 20 % приведет к лишению премии, а экономия без потери качества приведет к поощрению. Ответственность за показатели несут руководители ЦФО, а не финансовый директор.

Так собирается бюджет, в рамках которого компания функционирует в запланированном периоде.

Шаг 7. Пересмотр: когда скорректировать план

Бюджет доходов и расходов обладает гибкостью и легко адаптируется под текущие реалии. Необходимо корректировать БДР при резком росте или падении рынка форс-мажорных ситуациях или открытии новых направлений.

Менять БДР задним числом некорректно. Если план не сошелся с фактом, нужно разобраться с причинами, а не подставлять цифры в таблицах, дорисовывая красивую картинку.

На выходе получается живой бюджет доходов и расходов, способный меняться вместе с бизнесом.

Пример составления таблицы БДР: структура и кейс в цифрах

Исходные вводные: выручка, себестоимость, маржа, фикс-расходы

Представим, что перед финансовым директором Вероникой стоит задача составить бюджет доходов и расходов для праздничного агентства «Весело и точка» на ближайший квартал.

Среди исходных данных есть цифры за 1 квартал 2026 года:

Услуги по организации праздников очень зависимы от сезонности. Это видно и из вводных данных компании — в январе спрос после новогодних корпоративов небольшой, но к 23 февраля и 8 марта начинается рост.

Далее, при составлении БДР, стоит учесть, что в апреле спрос невелик, но с мая и до конца теплого периода начинается свадебный сезон, а в июне также проводятся выпускные вечера и детские уличные праздники.

Заполненная таблица на 3 месяца: как выглядит готовый БДР

Бюджет доходов и расходов может быть представлен в следующем виде:

Полученный БДР не имеет отрицательных финансовых результатов. Значит, если план по выручке реалистичен а затраты не занижены, бюджет можно принимать в работу.

Чувствительность: что будет с прибылью при − 10 % выручки или + 5 % расходов

Рассмотрим, что будет происходить с финансовым результатом, если упадёт выручка или вырастут расходы. Сопоставим значения в сводной таблице:

В базовом варианте итоговая прибыль составляет треть от выручки, что для сферы услуг является хорошим показателем. Компания контролирует себестоимость и регулярные расходы.

Прибыль очень чувствительна к снижению выручки — при снижении на 10 %, прибыль упадет на 30,4 %. Стоит заметить, что и при небольшом росте выручки прибыль также будет активно расти.

Рост расходов снижает прибыль на 10,2 %, что не так чувствительно, как при падении выручки.

Главный риск для праздничного агентства состоит не в росте затрат, а в отсутствии заказов.

Какие решения принять по результату: цены, план продаж, оптимизация затрат

После расчета показателей и оценки рисков возникает закономерный вопрос: «Что делать с этой информацией?».

Цены. Если взаимосвязь изменений выручки с прибылью так высока, то можно точечно поднять стоимость самых популярных услуг на 5–7 %. Если на рынке высокая конкуренция, то можно ввести обязательную предоплату без повышения цен. На конечную прибыль это не повлияет, но уберёжет от кассовых разрывов.

План продаж. Падение выручки на 10 % убивает треть прибыли, значит, планирование продаж должно её защищать. Можно разделить выручку на поступления от постоянных заказчиков (70–80 %) и новых клиентов (20–30 %). Регулярные клиенты — это ядро клиентской базы, которое важно сохранить, чтобы при недоборе новых заказов компенсировать выпадающую выручку.

Оптимизация затрат. Постоянные расходы могут раздуваться от квартала к кварталу и не давать результата. Пересмотр каждой статьи поможет найти затраты, от которых бизнес способен отказаться безболезненно.

Главное не пытаться совершить перестройку по всем направлениям за один раз. Это будет непросто, поскольку уследить за всеми изменениями сразу проблематично, можно упустить важные детали. Плюс в сезон, как в случае с праздничным агентством, может просто не хватить ресурсов.

План-факт по БДР: как превратить бюджет в управление

Какие отклонения считать: рубли, проценты

Чтобы получить от бюджета доходов и расходов больше пользы, необходимо выставленный план сравнивать с получаемым фактом. Для удобства к первоначальным расчётам необходимо добавлять отклонения. Представим, что сезон прошел и теперь Вероника может провести план-фактный анализ. Тогда её таблица будет выглядеть так.

Отклонение в рублях. Собственник сразу видит, сколько денег не дошло в виде выручки или сколько получилось сэкономить на расходах. В случае Вероники в сравнении с планом выручка получилась меньше на 100 000 рублей, а транспортные расходы были меньше на 10 000 рублей.

Отклонение в процентах. Разница в процентах помогает сразу выявить, где произошли серьёзные изменения, а где несущественные. В примере самое существенное отклонение наблюдается по строке «Чистая прибыль», хотя выше больших отклонений не наблюдалось.

Где искать причины: объём/цена/микс/эффективность расходов

Причины отклонений могут быть самыми разнообразными. Важно погрузиться в вопрос и понять, что привело к отклонению от плана. Изменение выручки зависит от трёх факторов:

1. Объём продаж. Меньше заказов — меньше выручка. Нужно разбираться, почему не получилось сделать нужное количество заказов.
2. Цена. Количество продаж такое же, как в прошлом периоде, но выручка меньше за счет акций и скидок — наблюдается падение среднего чека. Стоит пересмотреть коммерческую политику.
3. Микс. При составлении БДР ориентир был на дорогие свадьбы, а в итоге заработали на детских праздниках и выпускных. Выручка получилась такой, как планировали, но маржа уменьшилась. Нужно понять, дело в спросе или продать свадьбу сложнее, чем детский день рождения?

Рост прямых расходов может быть связан с подорожанием материалов либо с ростом затрат на единицу продукции или услуги, например, аниматоры стали больше просить за час, либо больше реквизита стали возить на праздники.

Косвенные затраты увеличиваются, когда повышается стоимость аренды. Тут важно понять, это индексация цены на прежнюю площадь или необходимое расширение, чтобы посадить новых сотрудников или организовать место для хранения костюмов.

При поиске причин необходимо найти ответ на вопрос «Это была разовая необходимость или же регулярная история?». В первом случае дополнительных действий не требуется. Во втором нужно пересматривать бизнес-процессы.

Ритм управления: еженедельный контроль ключевых статей и ежемесячный разбор

Бюджет доходов и расходов требует регулярного внимания. Просто составить его в начале периода и вернуться к нему в конце и узнать, что всё плохо, будет неприятно и неэффективно.

Важно вовремя его корректировать в соответствии с происходящими изменениями, отслеживать исполнение плана и держать руку на пульсе. Ловить сигнал, что выручка ещё не достигла 50 %, а прошло больше половины времени, нужно сразу, а не по факту. В этом поможет еженедельный контроль ключевых статей.

По итогам месяца или квартала можно собраться командой и посмотреть, что получилось, а где нужно исправляться. Это будет полезно всем, кто так или иначе влияет на финансовый результат компании.

Типовые ошибки при составлении БДР и как их предотвратить

При составлении бюджета доходов и расходов важно избегать следующих ошибок:

1. Отсутствие единых правил признания. Если стоимость годовой лицензии в прошлом месяце полностью отнесли на расходы, а в этом другая подписка распределена на 12 месяцев, то толкового БДР не получится. Нужно чётко прописать правила управленческого учёта в компании и придерживаться их.
2. Неверная детализация. Слишком подробный БДР вызывает сложности при его составлении и отслеживании, а сведенный до минимума может быть бесполезен. Важно найти золотую середину и работать с оптимальным перечнем статей.
3. Дубли платежей или пропуски. Чтобы данные были полноценными, важно регулярно работать с бюджетом и стараться в моменте отслеживать все платежи, которые формируют факт БДР.
4. Бюджет «с потолка». Составление БДР должно подкрепляться расчетами и обоснованиями от ответственных отделов или сотрудников. Нельзя взять случайные цифры и поставить их в бюджет.
5. Отсутствие ответственных. Если за результат никто не отвечает — результата нет. Необходимо назначить ответственных за составление бюджета и его исполнение. Отдел продаж должен выполнить план по выручке, а производственники вписаться в лимиты по затратам.

Резюме: как выбрать метод составления БДР и стартовать без перегруза

Не нужно искать идеальный вариант БДР — нужно найти рабочий. Начать можно с составления плана по выручке и к нему добавить будущие затраты от подразделений. Остальные методы лучше пробовать, когда планирование войдет в колею.

Главное не пытаться объять необъятное. На первых этапах достаточно 10-15 статей, составления правил признания доходов и расходов и назначения ответственного. Спустя квартал БДР дорабатывается и адаптируется под нужды бизнеса.