От одного магазина к сети из 7: как финмодель помогла просчитать открытие новых точек

Оптово-розничная компания из Узбекистана решила масштабировать бизнес: к действующему магазину добавить ещё шесть точек, развивать B2B-продажи и запустить онлайн-направление.

Чтобы не открывать новые магазины вслепую, собственникам нужно было заранее просчитать их экономику и понять, как разные условия повлияют на результат. Финансист ПланФакта собрал для этого финансовую модель на 2026–2028 годы.

Задача бизнеса: понять, сколько вкладывать в новые магазины и когда они окупятся

У компании уже работал оптово-розничный магазин с двумя направлениями продаж: B2C и B2B. Изначально собственники хотели проанализировать действующий бизнес и аккуратно масштабироваться, но в процессе планы выросли.

В финмодель включили один новый крупный магазин и еще пять небольших точек в разных регионах. Параллельно компания планировала развивать B2B и запустить онлайн-продажи.

У собственников было несколько вопросов:

• какой выручки нужно достичь, чтобы точка покрывала свои расходы;
• через сколько месяцев вернутся первоначальные вложения;
• как на результат повлияют аренда, трафик и средний чек;
• что произойдет, если новые точки будут расти медленнее плана;
• хватит ли собственных средств на масштабирование;
• какие точки сильнее всего влияют на финансовый результат сети.

Места для части магазинов ещё не выбраны окончательно: фактические ставки аренды, площадь и предполагаемая проходимость будут уточняться.

Как построили модель: отдельно посчитали магазины, B2B и онлайн

Для каждого магазина рассчитали свою экономику

Для новых точек нельзя было использовать одинаковые параметры. Поэтому для каждого магазина отдельно заложили:

• дату открытия;
• площадь и ставку аренды;
• стартовое количество чеков;
• средний чек;
• темп роста продаж;
• максимальную выручку, которую способна дать точка;
• штат и ФОТ;
• затраты на маркетинг при открытии.

Часть затрат сделали зависимыми от выручки, а постоянные расходы можно индексировать с выбранной даты.

Отдельно учли сезонность. Для бизнеса в Узбекистане она может различаться в зависимости от региона и местных праздников. Поэтому сезонные изменения можно включать и отключать для конкретных магазинов, а также задавать рост, стагнацию или снижение количества чеков.

Наценку тоже не стали делать одинаковой для всей сети

Перед построением прогноза финансист проанализировал товарные группы действующего магазина: их долю в обороте и фактическую наценку.

На этой основе сформировали базовую логику ценообразования, которую можно корректировать для разных каналов и регионов.

Например, для B2B наценка ниже, поскольку оптовым покупателям предоставляют скидку. В отдельных регионах она, наоборот, может быть выше из-за дополнительной логистики и других расходов.

Так модель учитывает не просто рост оборота. Она показывает, что одинаковая выручка в двух каналах или магазинах может давать разный финансовый результат.

B2B выделили в отдельное направление

В действующем магазине уже были продажи корпоративным клиентам. Анализ показал, что B2B развивается, поэтому собственники решили отдельно заложить его рост в финансовую модель.

Для направления рассчитали собственную выручку и темпы роста.

Это позволяет видеть структуру бизнеса не только по физическим магазинам, но и по каналам продаж.

По мере открытия новых точек доля действующего магазина в общем обороте постепенно снижается, а вклад новых магазинов, B2B и онлайн растет.

Для онлайн связали рост продаж с авто и персоналом

Онлайн-продаж у компании раньше не было. Их планируют запустить на базе действующего магазина.

В модели предусмотрели отдельные затраты на запуск, автомобиль для доставки, водителя, сборщика заказов и другие расходы.

Но просто добавить новый канал продаж было недостаточно. У доставки есть физическое ограничение: одна машина может обработать только определенный объем заказов.

Поэтому в модели заложили автоматическую зависимость. Пока онлайн находится в пределах мощности автомобиля, дополнительных затрат не возникает. Когда продажи превышают установленный объем, модель автоматически учитывает покупку следующей машины и расширение команды — еще одного водителя и сотрудника для сборки заказов.

За счет этого рост канала не выглядит как бесконечное увеличение выручки при неизменных расходах. Финансовая модель учитывает момент, когда масштабирование требует новых ресурсов.

Что показали расчёты: инвестиции, безубыточность и сроки окупаемости

На запуск крупного магазина потребуется около 4,88 млрд UZS, малого — около 1,53 млрд UZS

Самая капиталоемкая точка — новый большой магазин.

По базовым вводным общая потребность на его запуск составляет около 4,88 млрд UZS. Из них примерно 3,66 млрд UZS приходится на инвестиционные затраты без товарного запаса и еще около 1,22 млрд UZS — на первоначальный запас товаров.

Для каждого из пяти небольших магазинов модель закладывает около 1,53 млрд UZS на запуск: примерно 1,16 млрд UZS инвестиций и 366 млн UZS первоначального товарного запаса.

При этом расходы возникают не в день открытия. Например, ремонт начинается заранее, оборудование закупается ближе к запуску, а часть затрат приходится непосредственно на месяц открытия. Такой график позволяет увидеть не только общую сумму инвестиций, но и когда именно бизнесу понадобятся деньги.

Для крупной точки также предусмотрено кредитное финансирование. В модели можно менять ставку, дату получения кредита и наличие льготного периода, когда компания платит проценты, но временно не погашает основной долг.

Все новые магазины могут покрывать текущие расходы уже в первый месяц

Для собственника было важно разделить два показателя: безубыточность и окупаемость.

Безубыточность показывает, когда магазин начинает покрывать текущие расходы. Окупаемость — когда денежный результат компенсирует еще и первоначальные вложения в запуск.

По базовому сценарию все шесть новых магазинов способны выйти на операционную безубыточность уже в первый месяц.

Например, для крупного магазина прогнозная выручка первого месяца составляет около 6,1 млрд UZS, а расчетная выручка в точке безубыточности — около 4,76 млрд UZS.

У малых магазинов ситуация аналогичная: прогнозная стартовая выручка выше расчетной точки безубыточности.

Но это еще не означает, что инвестиции вернутся за месяц.

Срок окупаемости магазинов — от 6 до 23 месяцев

Финансист отдельно рассчитал накопленный денежный результат для каждой новой точки. Так стало видно, когда магазин не просто становится прибыльным, а полностью возвращает деньги, вложенные до открытия.

Последний магазин планируется открыть только в ноябре 2028 года, поэтому до конца расчетного периода недостаточно времени, чтобы определить его срок окупаемости. Это не означает, что точка убыточна: результат просто выходит за горизонт модели.

Большой магазин окупается дольше, но дает больше потенциала для роста

Для крупного магазина заложили большую площадь, более высокий средний чек и больший потенциальный поток покупателей. Поэтому он требует больше вложений, но и потенциальный вклад в выручку сети у него выше.

Анализ чувствительности показал, что темп роста количества чеков большого магазина способен заметно влиять на финансовый результат всей сети.

Поэтому сравнивать будущие магазины только по сроку окупаемости недостаточно. При выборе точки нужно учитывать сразу несколько показателей: объём инвестиций, рентабельность, потенциальную выручку и вклад магазина в общий результат сети.

Как проверили устойчивость плана: 3 сценария и потребность в финансировании

Просчитали, что будет при дорогой аренде и более слабом трафике

Часть параметров будущих точек пока остается прогнозной. Поэтому одного базового расчета было недостаточно.

Финансист построил 3 сценария: пессимистичный, базовый и оптимистичный.

В них меняются основные драйверы магазинов:

• стартовое количество чеков;
• средний чек;
• темп роста количества покупателей;
• максимальная выручка точки;
• стоимость аренды;
• темпы роста B2B и онлайн.

Например, в пессимистичном сценарии можно проверить ситуацию, когда для магазина не удалось найти удачное помещение: аренда оказалась выше ожидаемой, а трафик — ниже.

Именно для таких решений собственнику и нужна модель. Когда появится конкретное помещение, достаточно заменить прогнозную аренду, площадь и ожидаемую проходимость — и посмотреть, насколько изменятся прибыльность и срок возврата инвестиций.

Собственных средств хватает даже в пессимистичном сценарии

По текущим вводным дополнительное финансирование для развития сети не требуется даже в пессимистичном сценарии: собственных средств бизнеса хватает для реализации заложенного плана. Но этот вывод также будет пересчитываться, если собственники изменят даты открытия или условия новых точек.

В базовом сценарии к 2028 году выручка сети может превысить 352 млрд UZS

Финмодель объединила действующий магазин, новые точки, B2B и online в единую прогнозную отчетность на 2026–2028 годы.

По текущему базовому сценарию:

Это не обещание результата, а прогноз при заложенных в модель предпосылках. Если изменить даты открытия магазинов, трафик, средний чек, аренду, расходы или темпы роста, показатели пересчитаются.

Что получила компания

До разработки финмодели у собственников был общий план масштабирования: развивать действующий бизнес, открывать новые магазины и запускать дополнительные каналы продаж.

Модель показывает экономику отдельных точек и всей сети, а исходные параметры можно обновлять по мере появления более точных данных.

Главный результат — решения об открытии новых магазинов теперь можно принимать не только на основе оценки потенциала региона, а на основе расчётов по конкретным условиям.