Работа с сотрудниками в кризис: как сохранить команду

Российский бизнес оказался на пороге нового кризиса: рубль падает, международные сервисы отказываются от работы в стране, партнеры разрывают контракты. В некоторых сферах сложно продолжать получать прибыль, в том числе из-за эмоционального состояния работников. Мы провели опрос среди предпринимателей и руководителей и выяснили, как сохранить бизнес и команду в непростые времена.

Как наладить информирование сотрудников: темы разговоров, инструменты и концепция

Все опрошенные нами эксперты говорят, что в период кризиса нужно максимально открыто разговаривать с сотрудниками. Анна Крылова, генеральный директор кадровой компании UTEAM, объясняет, как это сделать и о чем именно говорить:

«В такой сложный и напряженный период руководителям важно быть открытыми перед своими сотрудниками. Стоит организовать общие собрания и регулярно информировать коллег о текущей обстановке в компании, о ключевых финансовых показателях, а также кратко и взвешенно рассказывать о реальных сложностях»

Кристина Софи, основатель проекта «Изнанка прогревов», рекомендует дать людям уверенность в завтрашнем дне и подробно рассказывать, над чем сейчас работает компания:

«Мы подтверждаем выполнение финансовых обязательств перед командой. Проговариваем, что никто не был и не будет уволен, что все получат зарплату вовремя и в полном объеме. У нас изначально была полная прозрачность в плане финансов, она сохранилась и сейчас.

Также мы говорим о том, как корректируем продуктовую стратегию и воронку продаж. Сотрудники не просто видят новые продукты, которые мы быстро готовим к запуску под запросы рынка, они участвуют в этих запусках»

Дарья Мачулина, владелец онлайн-проекта «Школа HR-ов», считает, что лучше честно и открыто говорить о проблемах. Это позволит пережить их вместе с командой:

«Сейчас велика вероятность снижения продаж. Моя команда нервничает, неопределенность выбивает почву из-под ног. И главное правило — не молчать и не прятаться от вопросов.

Я всех собрала в Zoom и сказала: «Коллеги, мы попали в очередной кризис. У нас из него есть два пути: утонуть или выплыть. Выплыть реально, для этого нужна ваша помощь». И раздала каждому задачи по направлению работы.

Неделю команда искала возможности и пути обхода. Сейчас каждый вечер мы собираемся в Zoom и обсуждаем дела, эмоциональное состояние (сразу договорившись, что не обсуждаем политику и кто чью сторону принимает)»

Степан Смирнов, директор по обучению в «Галамарт», рекомендует ничего не утаивать и не строить иллюзий:

«Отсутствие информации страшно для команды порождением слухов, домыслов, что негативно влияет на мотивацию и выполнение задач персоналом. Поэтому крайне важная роль руководителя — быть мостиком между собственником и своей командой.

Важно делиться с командой новостями, которые вы знаете. Важно отвечать на их вопросы, на их боли. Но самое главное тут — говорите правду! Я часто вижу ошибки руководителей, которые считают, что сочинять красивые сказки — это отличное решение для поддержки морального духа коллектива, ведь так сотрудники не узнают страшное. И это очень большая ошибка!

Мой опыт показывает, что люди ценят правду. Люди ценят и уважают умение руководителя сказать как есть — прямо, четко, спокойно. Люди ценят руководителя за то, что он будет рядом после услышанной информации, а не включит режим «отчитался и ушел»

В разговорах важно не занимать позицию, которая может не совпадать со взглядами сотрудников. В противном случае возможны конфликты внутри коллектива. Эту рекомендацию в разговоре с ПланФактом поддержала Лала Мусаева, соосновательница и руководитель Академии врачей UniProf, эксперт в области маркетинговых коммуникаций:

«Первое что мы сделали — продемонстрировали, что продолжим работать. Распространили информацию, что постараемся сохранить весь штат. Проводили планерки с удаленной командой в Zoom. Многие сотрудники потеряли доступ из-за блокировки, но мы установили VPN и продолжаем использовать платную версию.

Мы сразу заявили, что придерживаемся нейтралитета. Наша Академия — не площадка для решения конфликтов. Мы заверили всех, что подобно Красному кресту, продолжаем нести свою главную миссию — заботу о здоровье.

Сейчас продолжаем работать и поддерживать максимальный уровень комфорта наших сотрудников: вовремя выплачивать зарплаты, балансировать задачи, отлаживать рабочие процессы»

Нужно задавать правильный вектор обсуждений. Руководству компании важны ее финансовые показатели, положение на рынке, развитие новых продуктов. А сотрудников могут волновать другие вопросы — не сократят ли их, будут ли выплачивать премии, сколько теперь придется работать. Кристина Раскопатина, руководитель аутстаффинговой компании «Ваш кадровый советник», рекомендует выяснять, что волнует людей:

«Первое, что нужно сделать в кризис — наладить регулярное информирование сотрудников. Нужно собрать волнующие вопросы и выпустить по ним информационный листок или видеообращение руководства.

Задача руководства не делать вид, что все под контролем, а показать адекватность и открытость к тревогам сотрудников, готовность поддержать их в сложной ситуации. Информирование должно быть регулярным и правдивым. Если по какому-то вопросу нет ответа, так и скажите. Нельзя давать противоречивую информацию по разным каналам: люди все равно обменяются новостями и решат, что руководство темнит.

Информация должна подаваться конструктивно, без эмоциональной окраски. Нельзя обвинять, уходить от ответа, ввязываться в политические дискуссии. Но и не нужно активно вмешиваться в неформальное общение сотрудников, которые могут достаточно эмоционально «спускать пар» — людям это необходимо»

Важно не перегружать сотрудников информацией, а давать только нужные для работы данные. То, как именно доносить сведения до людей — второстепенный вопрос. Так считает Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»:

«Мы считаем, что можем информировать людей только о том, в чем уверены наверняка — что связано с нашей работой, задачами, программными инструментами.

В компании несколько путей информирования:

- Вся информация находится на внутреннем портале. Например, когда мы узнали о санкциях для банка, где ведем зарплатный проект, сразу связались с его представителями. Собрали важную информацию и сделали большой раздел на сайте.
- Есть общие корпоративные чаты: новостной и более неформальный. Но часто люди отключают уведомления из них и не всегда оперативно получают сообщения.
- Есть чат для руководителей, а они ведут чаты отделов. На практике у них больший приоритет, потому что они более «ламповые». Именно ими мы пользуемся с 24 февраля чаще всего: пишем новость в чат для руководителей, а они рассылают сообщение по своим чатам»

Какую помощь оказывать сотрудникам

Неопределенность и чувство тревоги снижают эффективность работы. Поэтому компании важно поддержать сотрудников. Лала Мусаева считает, что стоит продолжать работу в привычном темпе и не менять грамотную систему оплаты труда:

«Главная поддержка — выполнение финансовых обязательств. Многие международные платежи приостановлены, но мы находим пути решения проблемы, чтобы не оставлять сотрудников без зарплаты.

Мы считаем, что работа — главное лекарство. Конечно, если сотруднику нужно время на стресс, мы его даем. Но руководителю самому важно заниматься привычными делами. Продолжать делать то, что должен — тогда и остальные подтянутся. Мы влились в максимально эффективную работу. Настраиваем те процессы, до которых раньше не доходили руки»

Степан Смирнов считает, что нужно давать дополнительную нагрузку — это полезно не только сотрудникам, но и компании:

«Все что мы сейчас имеем в руководимом мною корпоративном университете и чем мы особенно гордимся, было сделано именно в сложные времена. Это перевод обучения в онлайн, дистанционное наставничество, развитие онлайн-школы для адаптации новичков.

Мы просто понимали, так, как было раньше, уже не получится: нет денег, ограничения, запреты. Но бизнес-то продолжает требовать квалифицированный обученный персонал. Чем не вызов? А дальше — мозговые штурмы, идеи, пробы пера и коррекции. Мы сначала думали, что создаем «временные» решения, пока мы якобы пережидаем. Но все эти решения живут с нами и по сей день.

Как ни странно, но человек в такое время мыслит быстрее, острее и интереснее — грех этим не воспользоваться. Кроме того, это сильно вовлекает людей, подчеркивает их индивидуальную причастность к общему делу, сплачивает коллектив! Сила идей — не в тебе как в руководителе! Сила идей – в твоей команде. А ты создай для этого необходимые условия и пожинай плоды»

Некоторым, чтобы справиться с тревогой, нужна помощь специалистов. И если у компании есть ресурсы, она может пригласить для сотрудников психолога. Подробнее об этом подходе рассказала Анна Крылова:

«Для тех, кто подвержен сильному стрессу, важно создать возможность для обращения за психологической помощью и поддержкой. Не обязательно нанимать такого специалиста в штат. Можно оплачивать сотрудникам консультации с психологом на онлайн-платформах.

Также в коллективе важно поддерживать здоровую и дружелюбную атмосферу. Придерживайтесь тех традиций, что уже созданы в компании, будь это утренние планерки или совместные походы в ресторан в пятницу вечером. Можно ввести новые традиции: например, проводить совместные медитативные 15-минутки или занятия йогой в офисе. Эти маленькие шаги позволят создать ощущение некой стабильности и общности в коллективе»

Помимо работы с психологом, можно предложить сотрудникам профессиональный рост. Пригласить внешнего эксперта, который отвлечет команду от того, что происходит вокруг. О преимуществах такого подхода рассказала Кристина Софи, основатель проекта «Изнанка прогревов»:

«Мы привлекаем психологов для того, чтобы они делились с командой и учениками своими знаниями и инструментами. Кроме того, в качестве поддержки команде мы привлекли опытного маркетолога, который помогает нам с позиционированием и с правильной этичной медийностью в эти непростые времена. Помимо очевидных профессиональных плюсов, приход нового человека в период неопределенности помогает команде справляться с тревогой»

Также справиться с тревогой сотрудников можно открытым диалогом между руководителем и подчиненными. Марина Шершнева, генеральный директор ООО «АудитКонсалт», считает, что дух команды начинается с четкого и понятного отношения руководства. Она рассказала ПланФакту о своей методике сохранения команды в кризис:

«Начинаю с себя. Проявляю эмпатию и думаю о состоянии сотрудников. Спрашиваю о проблемах и самочувствии, предлагаю помощь.

Держу в курсе решений. Сотрудники должны понимать смысл и целесообразность некоторых задач или переработок.

Стараюсь быть спокойной. Это пример сотрудникам, что любой кризис стоит встречать с холодной головой, а страх не поможет в налаживании рабочих процессов.

Обеспечиваю техническими средствами при переводе на удаленку. Считаю, странно ожидать эффективной работы, если организация не позаботилась об обеспечении сотрудников необходимым.

Провожу вебинары и онлайн-конференции. Это помогает сохранить сплоченность и контролировать работу команды.

Организую процессы. Ставлю четкие и понятные задачи, а потом вдохновляю на совместную работу»

Сергей Макаров, CEO компании по оценке персонала StartExam, считает развитие сотрудников одним из главных составляющих заботы о них. Он предлагает универсальный подход, который работает не только в кризис. Но о таком подходе мало кто думает в неспокойные времена, а зря. Вот что говорит эксперт:

«У заботы есть две составляющие: качество рабочей среды и система профессионального и личностного развития сотрудника. Если в компании нет этих условий, люди покидают ее.
Что делать, чтобы это предотвратить? Первый этап — диагностика рабочей среды. К примеру, мы используем оценку Q12 по методике Gallup, чтобы понять, насколько вовлечены в работу и мотивированы подчиненные.

Второй этап — построение системы развития в компании. Если есть сотрудники, у которых стагнирует профессиональное развитие, компания должна помочь им. В частности — разработать и предоставить индивидуальный план развития (ИПР) и назначить ментора.

Если применить комплексно эти методики, то сотрудники будут больше вовлечены в процессы, ощутят поддержку от руководителя, увидят, что компания заинтересована в них. Следовательно, текучка кадров сократится, сотрудники станут более профессиональными, а бизнес-показатели улучшатся»

Работа с психологом, эмоциональная поддержка и возможности для развития — еще не вся возможная помощь. Если у компании есть ресурсы, она может предложить:

• увеличение заработной платы или премии, чтобы поддержать сотрудников в условиях экономического кризиса;
• релокацию сотрудников, проживающих в кризисных регионах или областях на границе с зоной конфликта;
• дополнительную систему мотивации, чтобы сотрудники глубже погрузились в работу и меньше обращали внимание на негатив извне.

Конкретный список действий придется разрабатывать самому — он зависит от отрасли, финансового положения компании, морального состояния команды. Кристина Раскопатина, руководитель аутстаффинговой компании «Ваш кадровый советник», говорит, что важно предпринимать подходящие действия и выбирать более мягкий стиль руководства:

«Не пытайтесь игнорировать внешние обстоятельства или полностью контролировать их. Нужно ставить цель научиться жить в текущих условиях неопределенности. Чтобы мотивировать сотрудников, попробуйте больше благодарить и хвалить их, интересоваться их состоянием и терпимо относиться к возможным проблемам.

Если компания может официально так или иначе помочь сотрудникам, поддержать в сложной ситуации, стоит сделать это. Это ведет к массовому повышению лояльности.

Агрессивно призывать к лояльности компании в ущерб интересам сотрудников и их семей не стоит. В кризис благополучие собственных близких всегда важнее, чем прибыль любой компании, и это нормально. Помните, что в любом случае избежать дополнительных трудностей во время кризиса не удастся — вы можете просто минимизировать риски, но не устранить их полностью.

Когда пик экстремальной ситуации будет пройден, стоит поблагодарить и поощрить людей, проявивших стойкость, мужество, поддержку коллег и лояльность компании»

Как вести себя руководителям

Руководитель должен сохранять спокойствие. Тогда сотрудники будут равняться на него. Анна Крылова, генеральный директор кадровой компании UTEAM, комментирует:

«Очень важно, чтобы руководитель транслировал спокойствие, а также нейтралитет относительно разных сторон возможных конфликтов в коллективе. Личные взгляды и позиция компании — это не одно и то же, и понимать это в первую очередь должны сами управленцы»

Вадим Забеглов, основатель маркетингового агентства ZAMEDIA, считает, что нужно избавиться от тревоги и дать сотрудникам ощущение стабильности. Этого можно достичь не только информированием:

«Тревога — яркий сигнал того, что в вашей компании есть пробелы. В первую очередь руководителю нужно отключиться от внешних новостей и сфокусироваться на том, как адаптироваться в новой нормальности. Акцент на внутреннем, погружение в работу или занятие спортом всегда помогают справляться с чувством тревоги. Просыпаясь, не читайте сразу новости, иначе вы просто загрузите голову не тем, что может изменить вашу ситуацию.

Главное в сегодняшних реалиях — дать сотрудникам понять, что все более-менее стабильно. Важно, чтобы они не переживали и думали только о работе. Увеличьте загрузку специалистов, чтобы они также не отвлекались на новости, а узнавали главное только от вас»

Дарья Мачулина, владелец онлайн-проекта «Школа HR-ов», рекомендует не только сохранять спокойствие, но и не обсуждать ничего, что может пошатнуть эмоциональный фон в коллективе:

«Чтобы сохранить команду в кризис, необходимо:
- не транслировать то, в чем не уверен или чего не знаешь;
- не транслировать свои эмоции и свое отношение к происходящему. В лидере хотят видеть островок стабильности и уверенности;
- не говорить о предполагаемом закрытии или сокращениях. Ситуация может молниеносно измениться, но заранее сеять панику не стоит — рискуете потерять коллектив»

Юлия Игошина, основатель центра сопровождения бизнеса «Мирена», пережила уже три кризиса. В два предыдущих она сохранила всех сотрудников. Юлия поделилась с ПланФактом списком действий, которые выполняет сама:

«1. Не молчу. Объясняю ситуацию и предупреждаю, что будет трудно. Акцентирую сотрудников на помощи клиентам и, конечно, говорю что-то вдохновляющее.
2. Экономлю на всем, кроме людей. С ключевыми сотрудниками решаем, что можно оптимизировать. Рассматриваем все варианты, кроме тех, что повлияют на доходы команды.
3. Использую страховой резерв. Я ежемесячно формирую страховой резерв — он помогает пережить непредвиденные ситуации.
4. Не паникую. От меня зависит много людей, поэтому первым делом я привожу в порядок свое эмоциональное состояние. Стараюсь оградить себя от лишних негативных новостей — слежу только за теми, что касаются бизнеса. И загружаю себя работой, чтобы не было времени на депрессивные мысли. Свободное время провожу с семьей, стараюсь больше смеяться — помогают комедии и КВН.

Я заметила, что после кризиса бизнес начинает расти с удвоенной силой, а лояльность и преданность сотрудников увеличиваются в разы»

Что делать, если сохранить команду не получается

Иногда сохранить команду полностью не получается — требуется оптимизация расходов, чтобы поддерживать работоспособность бизнеса. Лала Мусаева, соосновательница и руководитель Академии врачей UniProf, эксперт в области маркетинговых коммуникаций, рассказала, как оптимизирует расходы компания:

«Мы отказались от всех фрилансеров и подрядчиков: копирайтинг, видеомонтаж, таргет. Все стараемся делать своими силами. Так мы сохраняем штатный коллектив, но перераспределяем задачи, которые ранее выполнялись на аутсорсе. Работы не прибавилось из-за того что многие процессы остановлены: например, PR-отдел взял на себя некоторые задачи по копирайтингу и дизайну, но у них отпала задача по проведению офлайн-мероприятия в марте»

Вадим Забеглов, основатель маркетингового агентства ZAMEDIA, предлагает разные способы оптимизации расходов:

«Есть три варианта решений.

Первое и самое очевидное — перевести часть сотрудников на удаленный формат работы, если это возможно в вашей отрасли. В такие времена люди должны находиться с семьей, также это позволит сократить расходы на аренду офиса.

Второе решение — определить перспективные направления и более важные сейчас задачи. Так вы поймете, какие направления заморозить. Например, в сегодняшних реалиях вам не требуется настройка и ведение рекламы в Google или Meta. Это повод, чтобы ваши сотрудники переучились на работу с другими каналами коммуникации или взяли больший объем смежных работ. Тем самым вы можете перераспределить функции сотрудников и не лишать их работы.

Третье решение более радикальное. Если вы все же решили уволить некоторых сотрудников, то лучшей идеей будет отдать на аутсорс агентствам пул задач, которые они могут закрыть. Не всегда стоит держать в штате отдельных сотрудников, если можно отдать целое направление компаниям с более сильной экспертизой, а вы в это время займетесь другими вопросами»

Степан Смирнов наоборот считает, что оптимизировать расходы не стоит. По его мнению, любой кризис — это возможность усилить команду. Вот что он говорит:

«Подсознательно трудное время подкидывает нам следующие глаголы – оптимизировать, сократить, отрезать. Это – миф! Потому что это прекрасное время команду усиливать и повышать зарплату!

В первую очередь, избавьтесь от слабых звеньев вашей команды — увольняйте слабых! Прощаясь со слабыми игроками, вы усиливаете команду! Не скрывайте это. Объясняйте команде, кто и почему ее покинул, без «сказок» — только правду!

Теперь про зарплату. Как ее повысить в интересное время? Объясню на примере, который проделывал сам со своими командами. Положим, у вас работают 7 человек, и каждый из них имеет уровень дохода 50 000 рублей. Итого в месяц суммарный фонд оплаты труда по отделу — 350 000 рублей. Вы прощаетесь с двумя слабыми звеньями. Но у вас есть сотрудник, который не боится ответственности, готов и хочет брать больше, чем делает сейчас. Я предлагаю такому сотруднику взять часть функционала, который был у слабых звеньев. Это может быть как дополнительный функционал (расширение в ширину задач), так и расширение текущего (расширение в глубину задач).

За это я добавляю ему 20 000 рублей к его зарплате. Что мы имеем в итоге:

1. +40% к ЗП у сотрудника — он безумно рад. И, что важно, он это повышение заслужил!
2. Сотрудник очень мотивирован, вовлечен за счет признания его экспертности.
3. Результаты вашей команды будут лучше, так как только что вы подняли ее средний уровень.
4. Суммарный ФОТ по отделу сократился на 9% — безумно рад генеральный!

К сожалению, не во всех компаниях так можно. Есть те, где зарплата в четко прописанных рамках и грейдах, но компании меняются в том числе благодаря неравнодушным лидерам»

Коротко о главном

• Сотрудников нужно информировать о том, что происходит в компании: открыто говорить о проблемах и объяснять, как с ними бороться.
• Выражать свои эмоции и позицию недопустимо — придерживайтесь нейтралитета.
• Помощь сотрудникам важна для их лояльности. Можно дать им гарантии стабильности, загрузить работой, пригласить психолога, чтобы он помог справиться с тревогой и переживаниями.
• Руководителю важно сохранять спокойствие: в кризис он становится ориентиром для подчиненных. Чтобы избавиться от тревоги, больше работайте, проводите время с близкими людьми и старайтесь меньше читать новости.
• Если нужно оптимизировать расходы, начните с самых безболезненных — откажитесь от дорогого офиса, переведите работников на удаленку, приостановите работу с фрилансерами. Постарайтесь сохранить команду в кризис — она отплатит вам лояльностью в дальнейшем.