Обычно собственник бизнеса осознает необходимость масштабирования, когда видит постоянный рост выручки и потока клиентов. Если проигнорировать эти сигналы и не начать расти, можно столкнуться с нехваткой запасов на складе, недостатком сотрудников, задержками поставок. Все это приведет бизнес к потере клиентов и денег.

Подготовка к масштабированию бизнеса

Перед тем, как масштабировать бизнес, нужно провести анализ. Без точного знания, как функционирует компания, трудно прогнозировать ее рост и выбирать стратегию развития. Удобный инструмент для анализа и выбора стратегии — матрица SWOT.

SWOT — аббревиатура из английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это «внутренние» характеристики компании. Чем она выгодно отличается от других или в чем проседает. Возможности и угрозы — характеристики внешней среды. Это рыночные тренды, конкуренция, действия государства.

На этапе заполнения таблицы может стать понятно, что бизнес не имеет ресурсов для роста и открытия новых направлений. Например, в нем не налажен финансовый учет и компания не понимает, сколько она зарабатывает. В этом случае лучше заняться оптимизацией бизнес-процессов, чтобы рост не повлек за собой разорение компании.

Антон владеет небольшой студией красоты в спальном районе, работает сам, сдает место мастеру. Большинство целевой аудитории — женщины, живущие поблизости. Популярность салона красоты растет, и Антон начал думать о масштабировании бизнеса. Он опросил своих клиентов и понял, что в салоне два слабых места: ведение социальных сетей и прием звонков. У конкурентов опубликованы красивые фото, грамотные посты, проводятся розыгрыши. А у бизнеса Антона профиль ведется «для галочки». Еще одна слабая сторона — часто пропускаются звонки и сообщения клиентов с просьбой о записи. Все эти данные он занес в таблицу. Получится такой анализ:

Выбор стратегии масштабирования

Есть несколько способов масштабирования бизнеса. Вот основные из них.

1. Горизонтальная стратегия

Это количественное увеличение или копирование бизнес-модели: открытие новых филиалов, разработка франшизы, захват смежных ниш. Копировать свой бизнес имеет смысл, если он успешный и приносит прибыль. Рост не решает проблемы, а только усугубляет их.

Иногда горизонтальная стратегия масштабирования бизнеса невозможна. Если кто-то шьет сумки ручной работы и продает их под личным брендом, делегировать эту работу не получится — уникальность товара заключается в авторстве.

«Масштабирование бизнеса — это не спонтанная идея, а логичный этап развития компании. В качестве стратегии масштабирования мы выбрали развитие собственной сети. Полученный опыт и набитые шишки только подтвердили внутреннее ощущение, наш путь — развитие собственными силами. Система франшизы — это не наш путь. У нас не было ресурсов для контроля партнеров и управления такими составляющими, как ассортимент и качество сервиса. Пришло понимание того, что через собственную розницу мы получим рост прибыли.

Подготовку мы начали еще до развития точек продаж: увеличили объемы закупки тканей и производства. Это оказалось правильным решением. Спрос на наши товары начал стремительно расти. На сегодняшний день у нас 15 магазинов.

Нам предстоит еще долгий путь по совершенствованию организационных процессов и качества сервиса. Нюансов очень много, а работа над ними — это непрерывный процесс. Тем не менее, мы видим позитивный отклик от наших клиентов. Это заставляет нас двигаться вперед».

Александр Арутюнов, генеральный директор бренда женской одежды ЕМКА

2. Вертикальная интеграция

Это способ масштабирования обычно идет по двум направлениям: к клиенту и поставщику.

Двигаться «к поставщику» — делать то, что делает поставщик, экономя на этом. Самый простой пример — покупать товары в обход посредника, что позволит сэкономить на комиссии.

Направление «к покупателю» — делать то, что делает ваш клиент. Когда человек покупает кофе-машину, он должен будет покупать для нее кофе. Если предложить клиенту не только оборудование, а еще и кофе, можно значительно увеличить прибыль.

3. Изменение параметра бизнес-модели

Такая стратегия масштабирования может включать увеличение продуктовой линейки: новый товар или услуга. Сначала нужно проанализировать боли и потребности клиента, чтобы удовлетворить их лучше, быстрее или дешевле конкурентов. Чем больше болей удастся закрыть, тем успешней будет масштабирование.

«Наша компания существует на рынке 27 лет. Мы начали строить свое дело локально с Москвы: штат тогда составлял всего 3 человека, а перечень услуг состоял из уборки жилых помещений и химической чистки ковровых покрытий и обивки мебели. Свой удачный опыт работы мы смогли растиражировать на множество объектов из различных сегментов недвижимости. Список наших клиентов начал пополняться крупными торговыми центрами и сетями, административно–офисными зданиями, производственно–складскими комплексами. Мы заключили контракты с компанией Reebok, торговой сетью «Капитолий». Перед нами стояла задача сохранить качество на прежнем высоком уровне, но при этом увеличить количество обслуживаемых объектов. Грамотное расширение бизнеса дает необходимый рост и дополнительный доход».

Иван Костенич, генеральный директор клининговой компании «Ронова»

Еще один вариант — оптимизация воронки продаж. Опрос клиентов поможет понять, как они узнали о компании, проанализировать их путь к покупке. Для оценки отдела продаж можно нанять «тайного покупателя». Возможно, у компании недостаточно рекламы и клиенты просто о ней ничего не знают. Или посещаемость сайта отличная, а заявок нет из-за неработающей формы. Или менеджеры по продажам просто не успевают обработать все звонки и нужно нанять человека, чтобы он занимался сопровождением клиентов: выставлял счета, контролировал отгрузки, принимал претензии.

Агрессивный маркетинг, в первую очередь, подразумевает рекламную кампанию с активным использованием скидок, акций, рекламы. За счет этого бизнес может значительно увеличить обороты, нагрузить своих сотрудников, сэкономить на закупке товара, подвинуть конкурентов на рынке. Для этого, конечно, нужен определенный запас прочности. Можно какое-то время работать в убыток ради достижения высокой цели, но, если переоценить свои силы, победы можно не дождаться.

«Когда стоит задача захвата рынка, часто не обращают внимания на рентабельность и прибыльность бизнеса. Розничные компании, выходя в регионы, используют стратегию «убивания конкурентов». Они снижают цены и поступаются на время своей маржой, продавая товары чуть ли не по себестоимости. Не всякий конкурент такое выдержит. Реальный пример — «Евросеть», которая именно так развивалась в регионах. Это было их стратегией масштабирования».

Светлана Емельянова, управляющий партнер «ШАГ Консалтинг»

Привлечение новых партнеров. Их можно искать среди клиентов, конкурентов и поставщиков. Клиенты могут стать амбассадорами бренда, формируя к нему положительное отношение и повышая узнаваемость бренда. С поставщиками можно договориться, чтобы стать их дилером, продавая товар в розницу. С конкурентами можно стать партнерами, запуская общие рекламные компании и передавая клиентов друг другу.

«Наша компания работает с 90-х годов, и мы всегда понимали, что нужно развиваться. В определенный момент решили усовершенствовать систему дистрибуции. Разработали бизнес-план. Стали акцентировать внимание не на профессиональных продавцов, а на многочисленных энтузиастов, которым нравится наша продукция, кто сам ее использует и может оценить эффект. Для нас такие вдохновленные дистрибьюторы-подвижники очень важны, несмотря на то, что мы давно вышли на массовый рынок.

В итоге это позволило компании, по сути, без начального капитала выйти на общероссийский уровень. Здесь важен каждый шаг, но именно наш подход, тесный контакт с партнерами и дистрибьюторами сыграли свою роль. Сейчас наша продукция продается практически по всей России через дилерскую сеть. У нас 65 дистрибьюторов в 58 городах РФ, есть партнеры и в других странах».

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»

Digital-возможности. Сегодня никого не удивишь красивым профилем в Instagram или формой электронной записи на сайте. Но можно пойти еще дальше и подумать, есть ли возможность создать цифровую платформу, которая решит проблему многих участников рынка.

«Мы занимались созданием сайтов и мобильных приложений. И сами столкнулись со сложностями финансового учета. Однажды мы задумались, что приложение по учету финансов может помочь не только нам, но и другим бизнесменам. Это стало отличной идеей для стартапа.

Решили опросить знакомых предпринимателей. Выяснилось, что финучет — слабое место для многих фирм. Учет ведут в Excel, мало кто в этом разбирается, постоянно нужны консультации специалистов. Все это требует много времени, которое хочется потратить на ведение бизнеса».

Алексей Боев, сооснователь ПланФакта

Финансовое моделирование и постановка цели

Цель должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Нельзя просто решить, что компания должна вырасти. На сколько? За какой период? Каким способом это будет достигнуто? Цель должна соотноситься с возможностями компании и внешней средой. При прогнозировании роста удобно использовать финансовую модель. В нее можно внести разные стратегии масштабирования бизнеса, перечислить все планируемые доходы и расходы и определить, какой путь будет выгоднее.

Антон использовал матрицу SWOT, чтобы понять, какую стратегию выбрать. К выпуску франшизы он пока не готов, но рассматривает варианты открытия салона красоты в соседнем районе или наем барбера, чтобы захватить нишу мужских стрижек. Это варианты горизонтальной стратегии.

В качестве вертикальной стратегии владелец бизнеса планирует продажу профессиональных средств по уходу. Это позволит увеличить объем закупок и получить скидку у поставщика.

У Антона много клиенток-женщин, есть идея нанять парикмахера для детей, он расширит продуктовую линейку и добавит уникальное преимущество: одновременно могут стричься и мамы, и дети.

Для оптимизации воронки продаж можно нанять администратора, который будет принимать звонки, контролировать запись и вести профили салона. Агрессивный маркетинг — размещение салона на сайте со скидками для дополнительной рекламы.

С помощью финансовой модели Антон проанализировал свои варианты, чтобы понять, какой из них принесет больше прибыли и решил, что нужно арендовать соседний салон и нанимать персонал. По его расчетам это даст увеличение чистой прибыли в три раза за год.

Масштабирование бизнеса

После выбора стратегии и цели, нужно провести декомпозицию: разделить работу на задачи, которые делегируются сотрудникам. Распределяя задачи по отделам, важно объяснять, к какой конкретно цели стремится компания. Стратегия должна быть доступна команде. Люди должны понимать, к чему они двигаются.

Антон решил, что ему нужно быстро расширяться, пока есть такая возможность. Поэтому он запланировал на ближайшее время следующие задачи: встречу с риелтором для аренды соседнего салона, размещение объявлений для найма администратора и детского парикмахера. 

Возможно, рост покажет, что компания нуждается в решительных действиях. Например, в эволюции отдела продаж, закупок, совершенствовании отдела маркетинга, найме новых сотрудников, значительном увеличении бюджета на рекламу. Все это требует тщательного финансового учета. Движение денег на счету и в кассе можно учитывать в отчете движения денежных средств. В нем легко понять, сколько компания тратит, сколько получает, сколько останется в конце периода. Налаженный учет помогает понять, было ли масштабирование бизнеса таким прибыльным, как планировалось.

Анализ эффективности масштабирования

После завершения этапа масштабирования проводится анализ работы. Чего добилась компания? Удалось ли сформировать устойчивую репутацию, наладить бизнес-процессы, снизить себестоимость продукции, привлечь инвестиции? Что послужило фактором для роста, а что тормозило развитие?

Рост — непрерывный процесс, невозможно раз и навсегда утвердиться в качестве лидера рынка, какой бы сильной ни была компания. Поэтому после анализа эффективности масштабирования нужно начинать новый цикл по развитию компании.

«В 1996 году я покупал первое серьезное оборудование по цене нескольких квартир в Новосибирске. Но я верил в идею и знал, что оборудование за долгие годы использования себя окупит и позволит выйти на новый уровень. Когда мы купили автоматическую линию, она работала у нас один день в неделю, то есть мы приобрели ее «на вырост». Сейчас у этой линии максимальная загрузка, она работает на пике. У меня всегда была склонность проектировать производство основательно, с трехкратным запасом прочности. С точки зрения бизнеса это странно, но стратегия себя полностью оправдала». 

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»

Что в итоге

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее» — эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Без развития можно потерять свои позиции и уступить место другим. Масштабирование бизнеса позволяет достичь большего, опередить конкурентов, выиграть в гонке. Главное, не останавливаться.