Как сформировать адекватный план продаж

План продаж — это не просто документ с цифрами из головы, а список действий, которые приведут бизнес к желаемой выручке. Бизнес-консультант в сфере управления продажами и автор книги «Как выполнять планы без стресса. 10 технологий» Надежда Сидоркина рассказала, как составить план продаж, который будет работать.

Зачем бизнесу нужен план продаж

План отдела продаж часто рассматривается как инструмент управления сейлз-менеджерами и давления на них. Часто руководители ставят неадекватные KPI, которые работники даже не пытаются выполнить. Такой подход негативно складывается на выручке. 

Но это не значит, что план продаж не нужен. Планирование — не попытка предсказать будущее, а алгоритм действий, который поможет достичь качественных результатов. Также документ помогает регулировать работу менеджеров и анализировать деятельность отдела. 

Есть 2 варианта формирования адекватного плана: 

• «Сверху» — когда собственник или директор сам посчитал и отдал на исполнение. 
• «Снизу» — когда команда сформулировала цифры и взяла на себя обязательства. 

Оба варианты нужно проверять на соответствие общим целям компании и ее возможностям. Как это сделать — в пошаговой инструкции по составлению адекватного плана продаж.

Шаг 1. Определить цель

Главная цель любого бизнеса — получать прибыль. Ее размер зависит от потребностей собственника и его понимания, что такое мало или много. Кому-то достаточно 200 000 рублей, кому-то — 50 млн. Поэтому первым делом нужно понять, сколько денег вы хотите заработать и в какие сроки. 

Цель должна быть:

• конкретной, 
• измеримой, 
• достижимой,
• актуальной (значимой),
• привязанной ко времени.

Шаг 2. Сформировать финмодель компании на 1-2 года

Финансовая модель — это первое, что я делаю, когда начинаю работать с клиентом. Именно из нее вырастают ключевые точки бизнеса, которые нужно контролировать собственнику; планы продаж; размер команды. Разрабатывать ее нужно с разбивками по месяцам минимум на год, а лучше на два.

Вот зачем нужна финмодель:

• собрать все в единое целое,
• подсветить проблемы и точки роста,
• быстро сориентироваться в режиме неопределенности,
• сделать бизнес управляемым.

Чтобы составить финмодель, нужно:

1. Собрать цифры по бизнесу за последний год — это будет ваша точка А. 

2. Расписать все наши предполагаемые доходы. Обычно я компоную их по каналам продаж: магазин 1, магазин 2, сайт, маркетплейсы. Можно делить по группам товаров или услуг. 

3. Собрать все расходы. Они бывают постоянными и переменными. Например, аренда помещения, коммунальные платежи, оплата за программное обеспечение — это постоянные расходы. А бонусы от продаж — это переменные расходы.

3. Определить размер прибыли в месяц, в год. 

4. Проанализировать расчеты:

• Есть ли убытки и покрываются они в следующих периодах.
• Хватит ли у ресурсов, если убыточными будут несколько месяцев подряд.
• Как оптимизировать расходы и увеличить доходы.

Шаг 3. Выявить ключевые показатели бизнеса

Ключевые показатели бизнеса — те цифры, от которых в итоге зависит прибыль. 

Например:

• количество клиентов в день, неделю, месяц,
• средняя сумма чека,
• количество постоянных клиентов,
• частота покупок 1 клиентом,
• среднее время обслуживания 1 клиента,
• цена закупки,
• средняя рентабельность,
• стоимость лида.

У каждого бизнеса свои ключевые параметры. Выберите 3–5 критериев, чтобы отслеживать и работать над их улучшением.

Читайте в блоге ПланФакта, за какими показателями следить, чтобы оценить эффективность бизнеса. 

Шаг 4. Построить план продаж

Приведу простой пример расчета.

Мы хотим получить прибыль 100 000 рублей в месяц. Финмодель показывает, что рентабельность у нас 30%. Чтобы достигнуть желаемого, выручка должна быть 333 000 рублей. 

100 000 / 30% ×100 = 333 333 

Допустим, в месяце 20 рабочих дней. Выручка в день должна составлять около 17 000 рублей. 

333 000 / 20 = 17 000 

При среднем чеке в 1700 рублей, бизнес должен совершать 10 продаж в день:

17 000 / 1700 = 10

Затем смотрим, сколько нужно клиентов привлекать, чтобы сделать такую выручку и сколько потребуется рабочего времени и людей. Такие расчеты составляются по каждому месяцу, учитывая сезонность и естественном росте продаж, если, например, стартовали с низкой базы или приняли на работу новых менеджеров, и они уже сформировали клиентскую базу. 

Шаг 5. Проверить план на адекватность

Чтобы презентовать план сотрудникам, нужно показать, что он реален. Для этого проводим ряд математических проверок.

1. Делим план на сотрудников, которые должны его выполнять. Оцениваем реальность. 

2. Смотрим средний чек клиентов за прошлые периоды и сравниваем  с новым планом. Например, средний чек клиента в месяц 30 000 рублей. В прошлом месяце было 50 клиентов. Выручка составила 1,5 млн рублей. В новом плане стоит цель — 2,7 млн рублей. Если средний чек останется на том же уровне, для выполнения плана продаж нужно 90 клиентов. Успеем мы привлечь 40 новых клиентов и не потерять старых?

3. Смотрим динамику роста и сезонность прошлых периодов. Сравниваем с планом и проверяем на реальность.

Шаг 6. Сравнить свой план с планом отдела продаж

Это тот самый метод построения плана «снизу». Он поможет вовлечь команду в работу и снизить скепсис сотрудников при принятии плана в работу. 

Для начала предложите руководителю поставить планы по продажам себе и отделу.
Алгоритм такой: менеджеры составляют личные цифры, руководитель отдела их согласовывает или дорабатывает, затем презентует общий план вам.

Есть нюанс. Менеджеры могут намерено ставить заниженные планы. Чтобы избежать такой ситуации, обеспечьте их цифрами. Предоставьте расклад по их продажам: цифры прошлых периодов, анализ клиентской базы, сезонные пики и спады, средний чек, количество сделок. 

Как только менеджер предложит свою версию плана, руководителю нужно понять, за счет чего будет выполнен план, и при необходимости скорректировать цифры и объяснить свое мнение. Если развернутся дебаты, найти компромисс.

Финально руководитель формирует общий план отдела и выносит его на такое же обсуждение вам.

Что в итоге

Если ваш бизнес-год начинается с 1 января, приступайте к формированию планов уже в сентябре. В ноябре цифры должны быть утверждены и озвучены сотрудникам. 

Но это не значит, что составив план на год, вы не можете вносить изменения. Ситуация может меняться как внутри компании, так и на рынке. Реагировать на это нормально. Главное, объяснить людям причины изменений и менять планы заранее, а не в конце месяца.