Бизнес-стратегии во время кризиса и неопределенности

Если в 2022–2023 годах компании искали возможности роста на фоне ухода зарубежных игроков, то сегодня главная задача — сохранить устойчивость бизнеса в условиях снижения спроса, усиления контроля и высокой неопределенности.

Кризис перестал быть временным явлением и для многих компаний стал частью операционной реальности. Ожидание «возврата к нормальности» без пересмотра финансовой модели повышает риск кассовых разрывов, потери команды и управляемости.

Мы — онлайн-сервис финансового учета ПланФакт. Помогаем компаниям видеть реальную прибыль, контролировать движение денег и заранее замечать риск кассовых разрывов. В статье разберем, как оценить состояние бизнеса, стабилизировать денежный поток, сократить расходы и найти возможности для роста в кризис.

Три сценария кризиса в бизнесе

Как управлять денежным потоком в кризис

Прибыль не равна деньгам на счете. Компания может показывать прибыль в отчете о прибылях и убытках, но столкнуться с кассовым разрывом из-за отсрочек оплаты и обязательных текущих платежей.

Например, компания отгрузила товар на 10 млн ₽ и отразила в ОПУ прибыль 3 млн ₽, однако оплату от клиента получит только через 60 дней. Зарплату, аренду и поставщиков при этом нужно оплачивать сейчас.

Стресс-тест: сценарии на 90 дней

Начните с горизонта 13 недель, а затем при необходимости расширьте расчет до 6–12 месяцев. Для каждого сценария оцените не только выручку, но и валовую маржу, постоянные расходы, платежи по долгам, налоги и остаток денежных средств.

Базовый набор сценариев:

• оптимистичный — выручка снижается на 20%,
• реалистичный — выручка снижается на 40%,
• критический — выручка снижается на 60% и не восстанавливается в течение шести месяцев.

Это стартовые ориентиры, а не нормативы: параметры сценариев определяйте исходя из своей точки безубыточности и структуры затрат.

Логика расчета сценариев:

• Рассчитайте точку безубыточности — выручку, при которой операционная прибыль равна нулю.
• Определите, какое снижение выручки приводит компанию к этой точке. Это ориентир для реалистичного сценария.
• Сформируйте критический сценарий: оцените ситуацию, при которой маржинальная прибыль покрывает менее 50% постоянных расходов.

Формула для экспресс-расчета: ТБУ в выручке = постоянные расходы / доля маржинальной прибыли в выручке.

Кейс: компания «Альфа»

Компания занимается оптовой торговлей стройматериалами.

В нормальной ситуации:

• Ежемесячная выручка — 10 млн ₽.
• Переменные расходы (закупка и логистика) — 60% выручки, или 6 млн ₽.
• Постоянные расходы (аренда, ФОТ, связь) — 2,5 млн ₽.
• Маржинальная прибыль = 10 − 6 = 4 млн ₽.
• Операционная прибыль = 4 − 2,5 = 1,5 млн ₽.

Точка безубыточности: 2,5 / 0,4 = 6,25 млн ₽.

Запас финансовой прочности = (10 − 6,25) / 10 × 100% = 37,5%.

При текущей выручке 10 млн руб. запас финансовой прочности составляет 37,5%.

Реалистичный сценарий: выручка снижается на 40%, до 6 млн ₽.

• Переменные расходы = 60% × 6 млн = 3,6 млн ₽.
• Маржинальная прибыль = 6 − 3,6 = 2,4 млн ₽.
• Постоянные расходы в краткосрочном периоде = 2,5 млн ₽.
• Операционная прибыль = 2,4 − 2,5 = −0,1 млн ₽.

При снижении выручки на 40% компания переходит от операционной прибыли 1,5 млн ₽ к убытку 0,1 млн ₽. Главная причина — постоянные расходы не успевают сократиться вслед за выручкой.

Задача в кризис — снизить точку безубыточности: сократить постоянные расходы, повысить долю маржинальной прибыли или совместить оба решения. Целевой запас финансовой прочности нужно определять индивидуально, с учетом волатильности спроса и обязательных платежей.

Платежный календарь на 13 недель

В кризис движение денег важно контролировать не только помесячно, но и понедельно. Платежный календарь на 13 недель показывает будущие поступления, обязательные выплаты и ожидаемый остаток денег по каждой неделе.

Пример платежного календаря, тыс. руб.:

В примере поступления за четыре недели составляют 5,2 млн ₽, выплаты — 6,6 млн ₽. Дефицит денежного потока — 1,4 млн ₽; на четвертой неделе прогнозируется отрицательный остаток 400 000 ₽.

Увидев дефицит заранее, можно:

• Согласовать овердрафт, кредитную линию или перенос платежа до наступления кассового разрыва.
• Ускорить сбор дебиторской задолженности: предложить скидку за досрочную оплату, провести сверки, приоритизировать крупнейшие долги.
• Высвободить деньги из неликвидных и избыточных запасов.
• Перенести, разбить или отменить неприоритетные расходы без нарушения обязательств.

Как сократить расходы без ущерба для бизнеса

Кризис — время для точечной работы с расходами. Сокращать стоит не все подряд, а затраты, которые не поддерживают ключевые компетенции, продажи и качество продукта.

Как оценить прибыльность продуктов и услуг

Не оценивайте ассортимент только по выручке. Сравнивайте продукты и услуги по маржинальной прибыли — сумме, которая остается после переменных затрат и идет на покрытие постоянных расходов и формирование прибыли.

Маржинальная прибыль = цена продажи − переменные затраты.

Кейс: кофейня «Латте»

Американо и капучино дают высокую маржинальность, а у фирменного десерта она заметно ниже. Однако решение о выводе позиции нельзя принимать только по проценту маржинальности: проверьте валовую маржу в рублях, объем продаж, влияние на средний чек и роль товара в привлечении покупателей.

Проведите ABC-анализ по совокупному вкладу в маржинальную прибыль: учитывайте одновременно маржинальную прибыль на единицу и объем продаж. Позиции с низким вкладом пересмотрите: измените рецепт, цену или поставщика; снимайте их с продажи только после проверки их роли в спросе.

Как снизить аренду и другие операционные расходы

Аренда нередко входит в число крупнейших постоянных расходов. Перед переговорами изучите предложения по сопоставимым помещениям и подготовьте данные, которые подтверждают необходимость пересмотра условий.

Подготовьте расчет: динамика выручки за последние три месяца, ключевые меры экономии, текущая ставка и предложение по новому графику платежей. Начинайте обсуждение до даты очередного платежа, а достигнутые договоренности закрепляйте дополнительным соглашением.

Возможные варианты:

• Арендные каникулы на 1–3 месяца с согласованным механизмом последующей компенсации.
• Фиксированная ставка плюс процент от оборота, если стороны могут прозрачно подтвердить выручку.
• Временное снижение ставки, например на шесть месяцев, с датой пересмотра условий.

Чек-лист: снижение операционных расходов

• Пересмотрите тарифы на связь, интернет, программное обеспечение и банковское обслуживание.
• Оцените гибридный формат работы только там, где он не ухудшает процессы и клиентский сервис.
• Консолидируйте закупки, проведите тендер среди поставщиков и согласуйте отсрочки платежа.
• Переведите часть встреч в онлайн-формат и установите лимиты на командировки.
• Сравните экономику аутсорсинга непрофильных функций с содержанием штатной команды.
• Проведите аудит энергопотребления и обслуживания оборудования.
• Отключите маркетинговые каналы с низкой подтвержденной окупаемостью, а бюджет перераспределите в пользу более эффективных.
• Проведите профилактическое обслуживание критически важного оборудования.
• Установите лимиты на офисные и административные расходы.
• Проверьте право на налоговые льготы и корректность применяемого режима налогообложения вместе с бухгалтером или налоговым консультантом.

Как искать возможности для роста в кризис

После стабилизации ликвидности кризис может открыть возможности для роста: ослабление конкурентов, высвобождение специалистов и появление активов на рынке. Такие решения допустимы только после стресс-теста и при достаточном резерве ликвидности.

Покупки и инвестиции

Если у компании есть резерв денег на несколько месяцев и положительный прогноз по платежному календарю, рассмотрите следующие возможности:

• Покупка оборудования или запасов по сниженной цене — только после оценки состояния, ликвидности и полной стоимости владения.
• Наем сильных специалистов, если есть подтвержденный объем работы и возможность обеспечить фонд оплаты труда.
• Тестирование рекламных каналов небольшими бюджетами с контролем CAC, ROMI и срока окупаемости, а не с ожиданием автоматического удешевления рекламы.

Что выбрать: фокус на основном бизнесе или диверсификацию

Выбор зависит от отрасли, ресурсов и близости новой ниши к текущим компетенциям. В кризис обычно безопаснее начинать со смежных направлений, где уже есть экспертиза, активы, клиенты или каналы продаж.

• Фокусировка: углубитесь в сегмент, где существующий продукт решает более острую задачу клиента.
• Диверсификация: тестируйте смежную нишу, если можете использовать текущих людей, оборудование, технологии или клиентскую базу.

Условный пример: производитель офисных перегородок при заморозке строительства может протестировать краткосрочную аренду мобильных конструкций для мероприятий и временных офисов. Компания использует существующие материалы и компетенции, но меняет модель монетизации — с монтажа на аренду.

Стратегия роста в кризис — не запуск совершенно нового бизнеса с нуля, а применение существующих активов и компетенций в направлении с понятным спросом и управляемой потребностью в оборотном капитале.

План действий на 90 дней

В кризис годовой план не отменяется, но его необходимо дополнить скользящим планированием на 13 недель и регулярным пересмотром ключевых допущений.

• Недели 1–2: проведите стресс-тест, рассчитайте точку безубыточности и составьте платежный календарь на 13 недель.
• Месяц 1: пересмотрите условия с поставщиками и арендодателями, высвободите деньги из неликвидных запасов.
• Месяц 2: выполните ABC-анализ по вкладу в маржинальную прибыль, скорректируйте ассортимент и перераспределите маркетинговый бюджет.
• Месяц 3: оцените смежные ниши и инвестиционные возможности только по итогам обновленного прогноза денежных потоков.

Ключевая метрика — не отдельный показатель, а связка: остаток денежных средств, прогноз операционного денежного потока, маржинальная прибыль, точка безубыточности и оборачиваемость запасов.

Положительный операционный денежный поток важен, но его нужно оценивать вместе с кредитными платежами, инвестициями и обязательными налоговыми выплатами.

Начните с одного действия сегодня: рассчитайте точку безубыточности и соберите прогноз платежей на ближайшие 13 недель. Это даст базу для решений до того, как дефицит денег станет фактическим.