Как собрать команду для стартапа: 13 советов

Меньше трети стартапов переживают так называемую «долину смерти», большая часть компаний разваливается в течение первых трех лет. Причин этому множество, одна из них кроется в сотрудниках: не все готовы самоотверженно бороться за развитие бизнеса.

Чтобы компания работала, как часы, важно собрать хорошую команду для стартапа. Рассказываем, как это сделать: что входит в подготовку, каких сотрудников искать и что потом с ними делать. В конце — подборка сервисов для поиска специалистов в стартап.

1. Нарисуйте структуру компании, прежде чем собирать команду

Желательно сделать это в двух вариантах:

• Первый — MVP, или минимально жизнеспособная модель: команда, необходимая для старта. Она может состоять из нескольких человек, и это нормально.
• Второй — то, какой компания будет через год. Обычно к стартовой структуре добавляются новые должности, требуется больше специалистов.

Структура будет меняться, иногда несколько раз в месяц: такова специфика стартапов. Но она нужна, чтобы понять, каких специалистов искать на первых этапах развития. Николай Хорт, основатель и СЕО стартапа Take'N'Go, рекомендует не стартовать без нее:

«Я бы зафиксировал для себя ключевые роли, без которых не обойтись — на бумаге или в голове, как удобнее.

С одной стороны, некий chart будет полезен, потому что будет картинка перед глазами, и с ней можно все продумать более аккуратно. С другой стороны, тут есть некое самоограничение — можно упереться в поиск конкретных персоналий и упустить хорошие возможности. Например, вы хотите, чтобы у вас был один руководитель продаж b2b и b2c, а к вам приходят великолепные b2b-кандидаты. В этом случае может быть лучше пересмотреть структуру или начать с того, что есть. А то и пересмотреть стратегию и сфокусироваться только на b2b-продукте.

К тому же, многим людям важно четко понимать, кому они подчиняются. И это бич стартапов — обычно в них размытая структура с нечетким подчинением. Людям это может доставлять дискомфорт. И в любом случае, в России, насколько я знаю, в любой организации обязательно должно быть штатное расписание. Поэтому на каком-то этапе структуру все равно придется зафиксировать на бумаге»

Дальше нужно определить очередность найма. Подумайте, кто нужен в первую очередь: это «костяк» компании из первой минимально жизнеспособной структуры. Ищите таких специалистов и нанимайте ровно столько, сколько необходимо на текущий момент. Не стоит брать на работу сразу 10 менеджеров по продажам, если с задачами могут справиться трое.

2. Выбирайте подходящих сотрудников

В хорошей команде для стартапа специалисты компетентны, ответственны, мотивированы трудиться на благо компании, и в конце концов приводят ее к успеху. Экспериментировать с должностями и строить целые отделы нет возможности, поэтому лучше сразу искать подходящих сотрудников.

При найме команды стоит учитывать не только компетенции сотрудников, но и ситуацию в целом. Михаил Косой, ООО «ИПИ-ЛАБ», предлагает действовать в зависимости от стадии реализации проекта:

«Сборка команды зависит от этапа развития проекта — предпосевная это или посевная стадия. Подходы будут значительно отличаться.

На посевной стадии у стартапа уже есть компания, есть первые продажи, и в целом кадровая политика уже идет в основном «по учебнику». А вот на предпосевных стадиях развития проекта есть особенности.

Структура компании создается только после того, когда завершена концептуализация — понятен продукт, рынок, целевая аудитория и каркас бизнес-модели. Это происходит на стадии Preseed B, второй предпосевной стадии. И вот когда мы понимаем контуры бизнес-модели, мы можем начинать рисовать оргструктуру.

Важно насколько люди могут справиться с концептуализацией проекта. Зачастую недостаток опыта компенсируется soft-skills, например, при проведении опроса потенциальной целевой аудитории, выявлении проблем потенциальных потребителей. На этом этапе нужные знания и умения легко приобрести и освоить»

3. Нанимайте опытных специалистов, а не стажеров

Новичкам без опыта можно платить меньше, но:

• их придется учить — будете тратить время на это вместо того, чтобы руководить;
• цена ошибки слишком высока — условный новичок может слить весь рекламный бюджет и не привести клиентов, потому что не понимает, как работает маркетинг.

Лучше нанимать тех, кто квалифицирован в своей области и точно знает, что делать. Тогда не вы будете учить их, а они вас.

Такая тактика работает не всегда. Наталья Попова, заместитель директора в «Российско-Азиатском Бизнес Союзе» и автор книги «Финансы для тинейджеров» рассказывает, что все зависит от особенностей проекта:

«Стартап — понятие широкое, и дать рекомендацию, что же лучше — новички или опытные специалисты, сложно. Все зависит от типа стартапа, от ролей, которые будут занимать кандидаты.
Если от кандидатов на работу требуются специальные, например, технические знания, то здесь правильнее работать со специалистами с опытом. Там, где дело касается творческих задач, новички, по моему опыту, более активны и креативны»

Игорь Левашов, амбассадор и PR-эксперт «Яндекс.Кью», возражает: если взять на работу неопытных людей, придется переделывать все за ними:

«Несомненно, стартапам нужны опытные специалисты. Одно дело, если бы это была крупная контора, вроде «Тинькофф», которая взращивает своих специалистов с младших должностей. Но другое дело, когда это стартап. Пример из практики: Нина Лапшов — эксперт по переезду в Израиль на ПМЖ, нанимала новичков для создания своего сайта, но те были настолько неопытны, что ей пришлось все делать самой»

4. Учитывайте ожидания специалистов от фронта работ

Можно нанять условного специалиста, который работал в Google, но все равно прийти к неудаче. Дело в его ожиданиях: те, кто трудился в крупных корпорациях, привыкли, что предусмотрена долгосрочная стратегия маркетинга, над задачами могут работать целые отделы, и на все есть фиксированный бюджет.

В стартапе планы и бюджеты быстро меняются, а всю работу в конкретной области делает один специалист. Тот, кто работал в крупной корпорации, может не справиться с обязанностями. Или такой фронт работ снизит мотивацию — в конце концов это приведет к тому, что человек уйдет или будет трудиться «спустя рукава».

Важна золотая середина: нанимайте лучших, которые понимают, чего ждать от стартапа. В идеале — опытных специалистов, уже работавших в успешных стартапах.

Алексей Шепелев, профессиональный Full-stack разработчик, принимавший участие в стартапах, согласен и рекомендует нанимать опытных людей, но не раздувать команду на первых шагах:

«То, какой должна быть команда стартапа, зависит от ряда факторов. Это стадия проекта, его бюджет, сроки и техническая сложность. Но при любом наборе этих факторов у вас в команде должен быть хотя бы один действительно опытный человек. В идеале за его плечами должен быть опыт работы в проектах, которые похожи на ваш стартап. Вам нужно стараться максимально увеличить свой шанс на недопущение фатальных технических ошибок.

Если ваш стартап находится на этапе проверки гипотезы, т.е. вы разрабатываете MVP, то я бы не рекомендовал вам сильно раздувать команду. Очень высок риск неудачи, лучше поберегите деньги на проверку следующей идеи. Если же вы уже понимаете, как будет выглядеть ваш итоговый продукт, и вам удалось привлечь достаточно инвестиций, то команда должна создаваться таким образом, чтобы она могла обеспечить вам очень быстрый и стремительный рост компании»

5. Ищите тех, кого проект вдохновляет

Такие специалисты верят в стартап и максимально отдаются работе, проявляют инициативу и могут помочь свежими идеями. Чтобы найти их, расскажите на собеседовании о том, что хотите сделать. Если у человека загораются глаза и он начинает строить гипотезы, предлагать какие-то идеи — это тот, кого вы можете вдохновить.

Еще один способ проверить инициативность и отдачу — спросить о достижениях в жизни. Если человек добился чего-то, пускай даже занял первое место в конкурсе, не связанном с его работой, это характеризует его как «достигатора». Он привык идти вперед и не сдаваться. Это хорошее качество для стартапа, в котором могут случаться неудачи.

Николай Хорт, основатель и СЕО стартапа Take'N'Go, рекомендует оценивать кандидатов так:

«Чтобы понять уровень вовлеченности, задайте вопросы — что вы знаете о компании, какой продукт или услугу мы продаем? Как вы думаете, почему мы продаем именно этот продукт? Назовите основных конкурентов, что вы о них знаете? Почему вам интересна данная сфера/область?

Вовлеченный человек уже до собеседования изучил информацию о компании. Он понимает и формулирует, почему ему интересен именно этот проект. Становится понятно, какие у кандидата среднесрочные планы и мотивация.

Когда вы обсуждаете будущие задачи, кандидат сразу включается в рабочий процесс, задает вопросы и предлагает решения. Они могут быть ошибочными, но человек сразу же пытается искать их, демонстрирует проактивность. По его ответам чувствуется, что он не избегает ответственности, а наоборот — стремится к ней.

На встрече кандидат акцентирует внимание не на текущей краткосрочной выгоде — зарплате, премиях и бонусах, — а на более долгосрочных вещах: профессиональных задачах и целях»

Борис Сысоев, основатель стартапа TestOnJob.ru, специалист по отбору и развитию персонала, считает, что лучше не задавать вопросы, а проверить специалиста в деле:

«Выявить действительно вовлеченных людей с помощью вопросов сложно. Гораздо эффективнее предложить специалисту выполнить небольшую тестовую работу. Основатель стартапа сразу поймет, интересен ли проект человеку, либо он стремится побыстрее все сделать и получить вознаграждение. Если кандидат не прислушивается к замечаниям, не дает обратную связь — не стоит тратить на него время. Задает вопросы в ходе выполнения проектной работы, ориентируется на качество и результат — предлагайте сотрудничество»

6. Нанимайте тех, кто согласен с условиями труда

Будьте честны, рассказывая соискателям о зарплате и перспективах. Это позволит сразу отсеять тех, кто рассчитывает на что-то большее, чем вы можете предложить. Останутся те, кто понимает все сложности развития компании и готов на это пойти ради карьерного роста или увеличения зарплаты в будущем.

Ожидания опытных специалистов по зарплате могут не совпадать с возможностями стартапа. Тогда допустимо нанимать тех, у кого недостаточно навыков. О таком опыте блогу ПланФакта рассказал Борис Сысоев, основатель стартапа TestOnJob.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Безусловно, опытные специалисты — кладезь для стартапа. Но стоят их услуги недешево. Я начинал свой проект с начинающим программистом, поэтому знаю, что при правильном подходе основателя бизнеса к сотрудничеству и новичок может сделать работу хорошо. Функция руководителя не ограничивается лишь постановкой задач и контролем за их выполнением. Объясните сотруднику максимально подробно, что вы хотите видеть «на выходе». Мотивируйте, станьте для него наставником»

7. Проводите собеседование сами

Можно отдать подбор персонала на аутсорсинг кадровому агентству, но это дополнительные расходы. А результат может не удовлетворить, потому что агентства не всегда понимают специфику стартапов. Об этом рассказал Иван Мараховка, основатель сервиса управления проектами WEEEK:

«На определённой стадии без HR никак. Но кадровые агентства в России, к сожалению, всё чаще занимаются перепродажей сотрудников, и найти кадры через них сложнее. К тому же, имей в виду, что ты лучше всех знаешь продукт — ты знаешь, кто нужен, чувствуешь, если кто-то загорелся идеей. Поэтому есть смысл заниматься поиском и отбором сотрудников самостоятельно. Ну или привлечь хорошего HR-специалиста (который обязательно должен разбираться в твоей отрасли), чтобы делать это совместно»

Лучше делать все самому — собеседовать лично хотя бы тех, чьи решения потом будут напрямую влиять на компанию. При личном общении вы поймете, комфортно ли вам будет работать с этим человеком, и сразу сможете отказать тем, с кем не сходитесь во взглядах.

8. Учитывайте будущую корпоративную культуру

Обычно те, кого нанимали на старте, по мере развития компании дорастают до руководителей отделов. И еле заметные сейчас тенденции становятся корпоративной культурой, которую сложно изменить.

Если сейчас на должность маркетолога вы наняли развязного человека, который матерится и не выпускает сигарету из рук, не стоит ожидать, что к нему на работу потом пойдут тихони. Скорее всего, со временем вы получите целый отдел таких же развязных специалистов.
Это не хорошо и не плохо: просто кто-то приемлет такую корпоративную культуру, а кому-то она будет неприятна. Поэтому уже на старте обращайте внимание на повадки соискателей и выбирайте тех, кого видите на должности руководителя в дальнейшем.

Иногда найти компетентного специалиста сложно. Почему так происходит и что делать в такой ситуации, рассказал Максим Мул, основатель аутсорсинговой IT-компании Work Solutions:

«Если речь о технологических компаниях, то новички для стартапа не подойдут, так как в разработке один из важнейших показателей — это скорость вывода продукта на рынок (Time to market). А для того чтобы быстро создавать, тестировать и запускать в эксплуатацию функциональность, нужен опыт. Рядовой программист с таким не справится.

Обычно стартап не может предложить senior-разработчику конкурентную зарплату и вместо этого предлагает опционы, т.е. право через определенное время купить долю в компании по заранее оговоренной цене, основанной на оценке, действующей в момент заключения соглашения. В венчурных проектах много рисков, и реальная стоимость компании до выхода на биржу неизвестна, да и сама компания может закрыться в любой момент, не получив следующий раунд инвестиций. Поэтому опытные разработчики предпочитают стабильные крупные предприятия с уже востребованными цифровыми продуктами, а главное более высокими зарплатами, чем те, что предлагают стартапы.

В текущих реалиях рынка многие вакансии разработчиков закрываются по несколько месяцев. Поэтому в условиях, когда нужно делать продукт быстро — найм своих специалистов это еще и задержка запуска, что, как мы сказали выше, может быть критичным. Поэтому, обращаясь в кадровое агентство, все равно есть риск потерять драгоценное время и проиграть в конкурентной гонке.
Помимо поиска исполнителей в штат, стоит рассмотреть возможность привлечения внешнего IT-поставщика.

Тут могут быть разные варианты. Партнеры могут полностью закрыть всю техническую часть, пока фаундеры сосредоточены на бизнесе. Если у фаундеров есть технический бэкграунд, то поставщик может предоставить программистов по модели аутстаффинг.

Для стартапов, где требования нестабильны, постоянно появляются новые вводные и приходится работать в условиях высокой неизвестности, самая лучшая стратегия — лизинг персонала (аутстаффинг) при сильных внутренних компетенциях.

То есть, вместо того чтобы нанимать всю команду, можно нанять одного IT-консультанта, который займет роль CTO, технического директора. Такого человека проще сделать управляющим партнером и поделиться долей в бизнесе. Так можно быть уверенным в его мотивации и стремлении сделать лучший цифровой продукт. Этот человек будет следить за тем, как справляется команда программистов, и принимать решения о том, какие технологии использовать, так как выбор технологий тоже влияет на стоимость разработки.

Наша компания занимается аутсорсингом разработки и имеет опыт расширения IT-отделов в стартапах, которые привлекали инвестиции от компаний из топов отечественного IT-рынка, поэтому мы с уверенностью можем говорить, что эта стратегия эффективна»

Собрать команду для стартапа мало — важно грамотно управлять ей, чтобы компания развивалась. Стоит брать на себя всю ответственность, мотивировать, делегировать, но при этом выполнять часть задач и не бояться увольнять сотрудников, которые очевидно не справляются с работой.

9. Делегируйте работу специалистам

Вы не должны заниматься тем, что можно безболезненно передать специалистам, рутинными регулярно повторяющимися задачами. Иначе со временем получите компанию, в которой сотрудники ничего не могут без вмешательства руководителей — это будет отнимать много времени и сил.

В блоге ПланФакта уже рассказывали о принципах делегирования в малом бизнесе. Передавайте задачи конкретным исполнителям, наделяйте их соответствующими правами и поддерживайте, если что-то идет не так, но не делайте всю работу вместо них.

10. Принимайте ответственность на себя

Всегда будут возникать какие-то ошибки, негативно влияющие на стартап в целом. Вы как руководитель должны брать на себя ответственность за все, что происходит в компании — в том числе за промахи.

Не стоит винить в чем-то конкретного человека, если он не сделал это умышленно: например, не продал базу данных о клиентах конкурентам. Что-то идет не так — подумайте, как можно исправить ситуацию и что можете сделать лично вы, чтобы не допустить такого в будущем.

11. Закрывайте часть задач, если нужно

На старте проекта есть ряд задач — их распределяют между сотрудниками. Можно поступить следующим образом:

• дать возможность специалистам самим выбирать, чем они будут заниматься в рамках компетенций;
• взять на себя оставшиеся задачи, если это возможно и не займет много времени.

Так сотрудники будут максимально вовлечены в работу — будут заниматься тем, что им интересно. Это один из методов мотивации персонала, а об остальных можно почитать по ссылке в нашем блоге.

На первый взгляд кажется, что этот совет противоположен совету о делегировании. Нет — вы изначально можете взять на себя конкретные задачи, а всю остальную работу передать сотрудникам. Со временем наймете работников для выполнения остальной работы — просто на первом этапе предоставите возможность заниматься тем, что нравится.

Брать на себя часть задач надо в разумных пределах — забирать не рутину, которой положено заниматься специалисту, а что-то сложное, выходящее за рамки компетенций сотрудников.

Михаил Хачатурян, к.э.н., доцент Департамента менеджмента и инноваций Финансового Университета при Правительстве Российской Федерации, рекомендует изначально нанимать людей с учетом специфики и так, чтобы команда первое время могла закрывать весь пул задач:

«Набор персонала для стартапа во многом зависит от специфики инновационной деятельности. Например, для компаний, занимающихся разработкой программ или игр, будет более востребован сотрудник с опытом. Стартапы с выгулом собак или хостелы для растений должны больше внимания уделять не столько опыту потенциального работника, сколько его личности и заинтересованности в саморазвитии, ведь общение с животными или уход за растениями требуют терпения.

Лучше всего, начиная стартап, заблаговременно собрать команду единомышленников, между которыми на первое время разделить все обязанности. А по мере развития искать персонал или через квалифицированные кадровые агентства, или по советам команды. Второй способ является предпочтительным, но есть риск получить в найм друзей своих соратников, а в этом случае может быть трудно разделить дружбу и работу»

12. Не бойтесь увольнять сотрудников

Увольнение — это нормально, если сотрудник не справляется со своими обязанностями или показывает критически низкий уровень вовлеченности в работу. Лучше избавляться от таких работников сразу и найти на их место тех, кто будет стремиться развивать компанию.

Увольнять работников нужно правильно: желательно по-хорошему, без последствий в виде утечки информации к конкурентам и судебных тяжб. Подробнее об этом читайте в материале о том, как уволить сотрудника без его желания.

13. Вдохновляйте и мотивируйте

В стартапе важна мотивация: за счет нее сотрудники могут развить даже проекты, которые изначально казались безнадежными. Поэтому выступайте в роли ментора: вдохновляйте и мотивируйте работников. Играйте на их амбициях, чтобы они были максимально вовлечены в рабочие процессы и стремились достичь большего.

Правильная мотивация снижает текучку кадров и помогает получить сильный коллектив, который всегда поддержит руководителя. Вдохновленные сотрудники не опускают руки при первых трудностях и спокойно переживают кризисы, локдауны и прочие негативные события. Полина Правда, эксперт по созданию личных брендов и маркетинговых концепций, рекомендует изначально нанимать профессионалов, способных поверить в идею:

«Успех стартапа прежде всего зависит от команды. Это должны быть профессионалы, способные реализовать задуманную идею. Надо четко описать, какие специалисты необходимы в штате для запуска бизнеса. Все работы, которые можно делать на сдельной оплате лучше отдать на аутсорсинг. Например, бухгалтерию, юриспруденцию, SMM, маркетинг.

Если у вас есть хорошая идея, которую подтверждает предварительный бизнес-план, то прежде всего необходимо «загореться» ей. Привлекать необходимых сотрудников лучше самому, не обращаясь в агентства. Важно убедить их в потенциальном успехе предприятия, рассказать о перспективах роста и возможностях. Можно искать по рекомендациям, или даже среди знакомых найдутся требуемые профессионалы. Нужны люди, которые поверят в успех предприятия и будут «гореть» так же, как идеолог проекта»

Сервисы для поиска специалистов: где набирать команду

Чтобы собрать команду для стартапа, придется посмотреть множество резюме и провести десятки (если не сотни) личных собеседований. Далеко не все согласятся работать в развивающейся компании и далеко не все понравятся вам, поэтому нужно найти как можно больше соискателей. Для этого есть разные сервисы:

Spark

Это сообщество профессионалов, руководителей и инвесторов IT-проектов. На платформе есть раздел с вакансиями, куда можно добавить свое предложение, и каталог компаний, где тоже можно зарегистрировать стартап. Доступно продвижение стартапа, поиск сотрудников, участие в конкурсах, общение с сообществом — это поможет найти профессионалов, которые могут заинтересоваться вашим предложением.

HH.ru

Один из самых популярных порталов для размещения резюме и вакансий. На нем зарегистрировано более 32 млн соискателей в самых разных нишах — возможно, среди них найдутся те, кто вдохновится вашей идеей и согласится на условия. Можно искать сотрудников самостоятельно в базе резюме или разместить вакансию с подробным описанием специфики работы.

SuperJob

Еще один популярный сервис поиска сотрудников в России и странах СНГ. На нем тоже доступен поиск среди базы резюме и размещение вакансий, а еще есть подобие биржи фриланса: можно покупать услуги, размещенные специалистами, и привлекать их таким образом на какие-то разовые работы.

Также можно использовать другие платформы с вакансиями и резюме и социальные сети. Последние хорошо показывают себя, если вам нужно что-то необычное: например, технический директор, который может одновременно руководить проектом и программировать. Размещаете пост о поиске специалиста у себя на странице или в профильных сообществах — и получаете рекомендации. О таком способе поиска подробнее рассказал Константин Чубаров, управляющий партнер POSTBURO:

«Нужно не стесняться обращаться за советами к опытным предпринимателям и знакомым, чтобы закрыть какие-то позиции, к примеру, бухгалтерию, дизайн, программирование. Написать в соцсеть: ребята, посоветуйте бухгалтера на удаленку, нужно делать то-то и то-то. Но и тут никто не исключает, что вам придется менять подрядчика.

Еще один совет — не брать родственников и друзей. Совсем. Особенно в подчинение. Если друзья/родственники являются совладельцами или соинвесторами, то это еще куда ни шло. Но в подчинение — никогда»

Николай Хорт, основатель и СЕО стартапа Take'N'Go, рекомендует искать сотрудников везде, где только можно:

«Как показывает опыт, подходящего человека можно найти где угодно. Главное — использовать все имеющиеся возможности от нетворкинга и сарафана до традиционных сайтов по поиску работы. Нужно постоянно держать в уме, что поиски нужного специалиста могут затянуться: ведь стартапу приходится конкурировать не только с себе подобными, но и с корпорациями, которые предлагают потенциальным сотрудникам целый ряд «плюшек». Стартап редко может обогнать крупную компанию по части таких преференций, как бассейн, массаж и бесплатный свежевыжатый сок на каждом этаже офиса. Но зато именно в стартапе можно быстро «прокачать» свои навыки и в краткие сроки стать по-настоящему ценным и компетентным специалистом»

Чтобы стартап развивался, важно брать на работу людей, которые поверят в его успех и будут делать все для компании. Найти таких сложно, но если сможете — получите преданных единомышленников, ответственно выполняющих свою работу и помогающих находить свежие идеи.