Как выстроить культуру ответственности в малом бизнесе

В небольших компаниях часто нет ни HR-отдела, ни сложной системы мотивации, ни корпоративных стандартов. Из-за этого ответственность в команде распределена хаотично: кто-то работает на пределе, кто-то откровенно халтурит. В итоге всё тянет на себе основатель. Но ответственность можно выстроить как систему, и для этого даже не нужны огромные вложения. Как это сделать — рассказываем в статье. 

Что такое культура ответственности 

Малый бизнес нередко строится по иерархической модели. Решения принимает руководитель, а сотрудники выполняют задачи по инструкциям. В небольших командах — до 50 человек — такой подход показывает себя неплохо. Он  позволяет руководителю держать всё под присмотром и помогает избежать проблем, пока команда набирается опыта.

Но у жесткой иерархии есть и обратная сторона. Когда все завязано на одном человеке, компания становится уязвимой. Стоит руководителю выпасть из процесса, и работа останавливается. Плюс, в такой системе сотрудники редко проявляют инициативу, а именно проактивность сотрудников часто становится ключом к росту выручки и выходу на новый уровень прибыли.

Альтернатива иерархической системе — культура ответственности или ownership culture. В ней сотрудники не ждут указаний сверху, а действуют как владельцы своих направлений, ищут решения и предлагают идеи.

В такой культуре:

• Каждый знает, за что отвечает. Роли и зоны ответственности определены, пересечений и «ничейных» задач нет.
• Результаты можно измерить. Установлены KPI, прописаны сроки и объём работ. По этим показателям видно, выполнена задача или нет.
• Вклад каждого прозрачен. Сотрудники понимают, как их работа отражается на показателях компании: выручке, прибыли, удовлетворённости клиентов.

Ownership culture делает команду гибкой, вовлеченной и способной быстро адаптироваться к изменениям, а владельцу бизнеса позволяет уйти от микроконтроля.

5 шагов к культуре ответственности

Шаг 1. Определите зоны ответственности. У каждого сотрудника должно быть своё направление или набор задач, которые закреплены за ним официально. Только тогда он сможет отвечать за результат. 

Порой собственнику приходится учиться делегировать задачи, чтобы снять с себя часть нагрузки. В статье «Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника» рассказывали о том, что стоит перепоручать коллективу, а что — оставить себе. 

Четкое распределение зон ответственности решает сразу две задачи:

1. Перестают появляться «ничейные» задачи — те, что раньше оставались без исполнителя, потому что все считали, что это работа другого сотрудника. 
2. Прекращаются конфликты за полномочия, когда два человека одновременно решают одну и ту же проблему.

В культуре ответственности сотрудник должен стремиться к тому, чтобы его участок работы приносил лучший результат из возможных. Для малого бизнеса это особенно важно: у команды нет лишних ресурсов, поэтому каждый должен закрывать свои задачи максимально эффективно.

Шаг 2. Сделайте показатели прозрачными. Ответственность невозможна без измерения. Если результат нельзя оценить в цифрах, всё сводится к субъективным оценкам. 

Например, сотрудник может задерживаться в офисе до позднего вечера. Собственник считает, что этот сотрудник проактивен, ему очень интересны рабочие задачи. А на самом деле он просто весь день занимался своими делами и не успел к дедлайну. Только план-факт анализ поможет понять, где правда.  

Для каждого направления нужен пул метрик, которые ясно покажут, выполнена ли задача и насколько качественным получился результат. Например:

• Для продаж это могут быть количество обработанных заявок и сумма закрытых сделок.
• Для маркетинга — число лидов и стоимость привлечения клиента.
• Для клиентского сервиса — среднее время закрытия обращения, количество просроченных запросов.

В отдельной статье при помощи экспертов-CEO разбирали, как правильно ставить KPI, как оценивать его выполнение и какие ошибки чаще всего совершают в работе с ним. 

Шаг 3. Обсуждайте не людей, а цифры. Чтобы культивировать ответственность сотрудников, стройте разговоры об эффективности на фактах, а не на эмоциях.  

«Ты плохо работаешь» звучит как обвинение и вызывает неприязнь. А вот фразы вроде «ты не выполнил план на месяц» или «сделок стало больше, но сумма выручки с них упала на 7%» переводят обсуждение в плоскость конкретных действий. 

Цифры делают диалог предметным. Сотрудник понимает, в чем проблема, и может подумать над путями ее решения. А чтобы такие разговоры были простыми и быстрыми, визуализируйте информацию. Для этого можно использовать:  

• Доски задач. Таск-трекеры вроде Jira или Asana показывают статус каждой задачи и сроки её выполнения, помогают команде видеть общий прогресс и не забывать о важном.
• Дашборды. Отображают ключевые показатели в реальном времени. Помогают быстро оценить ситуацию и принять решение. Собирают дашборды чаще всего в Excel или Google Таблицах, а также в специальных сервисах аналитики DataLens и PowerBI.  
• Отчеты. Систематизируют данные за период и позволяют анализировать, что сделано качественно, а что требует внимания.

Как упростить сбор и анализ данных с ПланФактом

Чтобы говорить с командой на языке цифр, нужна надёжная и удобная система учета. В ПланФакте можно автоматизировать сбор данных, подключить банки, маркетплейсы и 1С, а затем формировать ключевые отчёты — ДДС, ОПиУ и Баланс. Это экономит часы рутины и позволяет обсуждать с сотрудниками только факты: доходы, расходы, прибыль и точки роста.

Персональный финансист из команды ПланФакта настроит учёт «под ключ» и, если нужно, возьмёт его ведение на себя. Так вы перестанете терять деньги, сможете планировать прибыль и развивать сильные направления бизнеса. 

Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы узнать подробности.

Шаг 4. Регулярная обратная связь. Ответственность сотрудников в малом бизнесе держится в том числе и на постоянной коммуникации. Очень удобно общаться лично, когда в компании меньше сотни человек. Стоит взять это преимущество на вооружение.  

Без фидбэка сотрудники не понимают, что у них получается хорошо, а что стоит улучшить. Эффективно работают:

• Встречи один на один. На личном разговоре раз в неделю-две можно обсудить прогресс, снять вопросы и дать сотруднику уверенность в правильности действий.
• Краткие письменные отчеты. Вместо звонков или сборов в переговорке можно завести отдельный канал в корпоративном мессенджере или чат в Telegram. Сотрудники будут раз в неделю писать туда о результатах работы. Так владелец сможет здраво оценить вклад каждого и вовремя скорректировать приоритеты.

Регулярная обратная связь помогает и сотрудникам, и руководителю. Сотрудник видит, что его работа замечена, и понимает, за что именно его ценят. Руководитель вовремя замечает, где нужны дополнительные ресурсы, поддержка или обучение. И самое главное — проблемы обсуждаются по мере их появления, а не замалчиваются до тех пор, пока не станет слишком поздно их исправлять.  

Шаг 5. Покажите, что сотрудник влияет на бизнес. Чтобы команда сохраняла мотивацию и чувствовала свою значимость, важно показывать связь между работой и результатами компании. Когда человек видит, что его действия помогают компании зарабатывать больше, развиваться и избегать лишних расходов, он воспринимает задачи как вклад в общее дело.

Хорошая практика — короткие итоговые сессии. Раз в месяц или квартал собирайте команду и отвечайте на два простых вопроса:

1. Что мы сделали и чего достигли.
2. Кто и как внес вклад в этот результат.

Все обсуждения также должны строиться на конкретных показателях. Например: «В этом месяце мы увеличили выручку на 12%. Этому способствовало, что отдел продаж выполнил план на 110%, маркетинг привёл 80 новых лидов, а бэк-офис ускорил обработку заказов на два дня».

Такие встречи лучше любого тимбилдинга дают сотрудникам чувство сопричастности, усиливают командный дух и помогают понять, почему их работа важна для бизнеса.

Что мешает выстраивать культуру

Попытки контролировать все самостоятельно. Это прямой путь к выгоранию основателя бизнеса. На первых порах ему может казаться, что так надежнее: он лично проверяет каждую задачу, держит в руках все процессы и быстро закрывает все вопросы.

Но со временем этот подход начинает тормозить развитие компании. Стоит руководителю выпасть из процесса, например, уехать в командировку или попасть в больницу, и все ломается. Команда простаивает, потому что привыкла действовать по указке. Проактивность и желание брать на себя ответственность не возьмутся из ниоткуда, их нужно воспитывать в коллективе осознанно.   

Нет понятных зон ответственности. Когда у сотрудников нет чётких ролей, возникает сразу две проблемы. Первая — «ничейные» задачи: они появляются, но никто не берёт их на себя, потому что не считает своей обязанностью. Например, назрела необходимость пересмотреть порядок согласования договоров, чтобы ускорить закрытие. Все понимают, что это важно, но юристы считают, что инициатива должна исходить от продаж, продажи ждут комментарий от руководства, а руководство полагает, что этим займётся юрслужба. В итоге процесс не меняется месяцами. 

А вторая проблема — дублирование работы, когда один и тот же вопрос решают сразу несколько человек. И то, и другое забирает лишнее время и силы, снижает эффективность и создаёт почву для конфликтов. Например, маркетолог заказывает у подрядчика исследование рынка, не зная, что аналогичное исследование уже проводит бренд-менеджер внутри компании.

Отсутствие управленческого учета. Без точных данных сложно понять, что на самом деле происходит: какие направления приносят прибыль, а какие тянут ресурсы; где процессы идут быстро, а где есть стопперы. В итоге проблемы выявляются слишком поздно и наносят существенный ущерб бизнесу. В ПланФакте есть отчет по управленческому балансу: он показывает, чем владеет компания, сколько средств в обороте и насколько эффективно используется капитал, чтобы собственник принимал решения на основе данных.

Источник: кейс ПланФакта «Продавать пауэрбанки выгоднее, чем зубные щетки! Как внедрить финучет и быстро принимать решения»

Резюмируем

Не стоит пытаться на этапе подбора искать «ответственных и исполнительных» сотрудников. За несколько этапов собеседований невозможно понять, действительно ли у человека есть такие черты характера или он просто производит нужное впечатление. Гораздо надёжнее формировать культуру ответственности уже внутри команды.

Для малого бизнеса такая система особенно ценна. В маленькой команде нет «лишних рук», и сбои в работе одного человека могут застопорить развитие целого направления. Когда же ответственность распределена, процессы прозрачны, а решения принимаются на основе данных, компания меньше зависит от конкретных людей и устойчивее к любым изменениям.

Внедряйте эту культуру через роли, цифры и инструменты, которые дают полную картину происходящего. Долго практиковать микроменеджмент всё равно не получится. В какой-то момент вы либо выгорите, либо поставите крест на команде и окончательно решите, что всё нужно делать самому. Культура ответственности позволит избежать этих сценариев и успешно развивать свой бизнес.